Het Andere Kwaliteitssysteem

Veel van de huidige kwaliteitsmanagement systemen (KMS) worden ervaren als te bureaucratisch en niet echt helpend om organisaties beter te laten werken. Veel gebruikers vinden het werken met een KMS meer een ballast en zouden het systeem liever kwijt dan rijk zijn. Dat kan anders!

HET ONTSTAAN VAN MANAGEMENT SYSTEMEN
Kwaliteitsmanagementsystemen zijn er vele tegen-woordig. De bekendste is wellicht de ISO 9001. Daarnaast zijn er veel vergelijkbare systemen ontwikkeld die zich richten op een specifieke branches of op andere onderwerpen. Zo zijn er de specifieke normen voor de telecom (TL 9000) en de automotive industrie(ISO 16949), voor laboratoria (ISO 17025), voor ziekenhuizen (HKZ) en voor bijvoorbeeld milieuzorg (ISO 14001) en Arbozorg(OHSAS 18001).

Ze zijn ontstaan uit de behoefte voorspelbare resultaten te realiseren met de inspanningen van organisaties. Oorspronkelijk lag het accent daarbij op de effectiviteit van het product of de dienst: “Doet het product wat de klant ervan verwacht?” Later is daar de aandacht voor de efficiency steeds sterker bijgekomen: ”Maken we het product tegen de laagst mogelijke kosten?” Tegenwoordig is daar het aspect van vernieuwing en groei aan toegevoegd: ”Hoe kunnen we verbeteren?”

VASTLEGGEN VAN WERKWIJZEN
De eerste ISO 9000 managementsystemen, daterend van eind jaren 80 en begin jaren 90 van de vorige eeuw, kenmerkten zich door hun gerichtheid op activiteiten: nogal gedetailleerd werd vastgelegd hoe processen uitgevoerd moesten worden om tot goede resultaten te komen. Zeker niet in de laatste plaats vanwege de inzichten en werkwijzen van certificerende instellingen ontstonden dikke handboeken met precieze beschrijvingen van processen. Deze methode had een aantal nadelen. De eerste was het bureaucratische gehalte: veel administratief werk waar weinig rendement uit kwam. Daarmee samenhangend het starre karakter van de procedures: wijzigingen doorvoeren kon wel maar kostte een behoorlijke inspanning. Ten derde werden systemen door veel medewerkers gezien als een miskenning van hun professionaliteit doordat ze in een keurslijf gedwongen werden te werken. Al deze factoren hebben de managementsystemen deels een negatief imago bezorgd, dat tot op de dag van vandaag nog vaak sfeer rond de systemen bepaalt. En daarom wordt niet uit de systemen gehaald wat er feitelijk in zit. Want onmiskenbaar zijn de ISO normen voor deze systemen stuk voor stuk hele sterke modellen voor de besturing van organisaties, waar veel organisaties veel genoegen aan kunnen beleven. Maar dan moeten ze wel anders gebruikt worden.

STUREN OP RESULTATEN
Naast de eerder genoemde nadelen hebben de 'oude' systemen nog een nadeel: de activiteiten staan centraal en niet de resultaten. En juist dat sturen op resultaten heeft grote voordelen. Ten eerste is daar de erkenning van de professionaliteit van medewerkers van de organisatie. Die zijn vakkundig genoeg om te weten hoe ze hun werk moeten doen. Ze willen echter wel graag weten welke prestatie van ze verwacht wordt om bij te dragen aan de resultaten van de organisatie. Ten tweede beperkt deze opbouw van een KMS de administratieve last enorm: geen dikke hand-boeken meer, maar een aantal prestatie indicatoren voor medewerkers (die er tot op zekere hoogte waarschijnlijk toch al waren vanuit andere mechanismen als functionerings- en beoordelings-gesprekken).

Hieraan gekoppeld is het voordeel dat deze wijze van besturen van een organisatie samen valt met het systeem dat over het algemeen toch al aanwezig is (en wel werkt): de Planning en Control cyclus, die vaak vanuit de financiële functie aangestuurd wordt. Daarvoor is dan wel nodig dat de doelstellingen die op organisatieniveau vast worden gesteld 'vertaald' worden naar de verschillende functie in de organisatie. Een uitstekend middel daarvoor is de techniek van de Quality Funtion Deployment (QFD). Dit is van origine een ontwerptechniek voor producten, maar is uitstekend geschikt gebleken om ook organisatie-ontwikkeling mee te doen. Als dit proces loopt via de lijnen van de Balanced Score Card (BSC) methode, dan zorgt de organisatie er ook nog voor dat alle belanghebbenden (aandeelhouders, medewerkers, interne processen, continuiteit/vernieuwing en de maatschappij) evenwichtig hun belangen vertegenwoordigd zien.

VOORDELEN
Management systemen die op deze manier van resultaatsturing opgezet zijn zullen nauwelijks meer procedures bevatten en zijn dus niet meer de bureaucratische monsters van weleer, komen tegemoet aan de wens naar vrijheid van handelen van de professionals in de organisatie, geven het management een uitstekend middel in handen om de koers van de organisatie te communiceren en geven tijdig informatie over mate waarin doelstellingen gerealiseerd gaan worden. En niet helemaal onbelangrijk: doordat met deze methode van sturen op resultaten heel nadrukkelijk de PDCA-cirkel op alle niveaus in de organisatie aanwezig is wordt aan een belangrijk criterium van de verschillende ISO normen voldaan en is certificering haast vanzelfsprekend onder extra inspanning.