Managers weten Niet het Beste uit hun Medewerkers te halen, zo blijkt….

“Eén van de belangrijkste bevindingen uit het onderzoek is dat veel HR-professionals van mening zijn dat leidinggevenden in hun organisatie niet het gedrag en de vaardigheden vertonen die nodig zijn om het beste uit hun mensen te halen. Hun technische, financiële en operationele bekwaamheid is hoog, maar veel leidinggevenden zijn ineffectief op aspecten als performance management, mens management en het continue ontwikkelen van mensen, van hun medewerkers.”

The Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD (meer dan) een beroepsorganisatie voor HR-Pro’s, deed eind 2016 onderzoek onder de 140.000 leden. De aanleidingen voor het onderzoek waren deze keer: – technologische ontwikkelingen die van invloed (kunnen) zijn op de werkvloer, – onzekere economische situatie voor zowel het Verenigd Koninkrijk (Brexit) als de EU (Trump, blijft EU als eenheid overeind, e.d.), – de veranderende behoeften en wensen van de medewerkers, – de roep om evidence based people management, het gaat hier om forse investeringen.

Dat laatste beseffen leidinggevenden, managers in organisatie ook: hun focus ligt meer bij het managen van de kosten dan bij het managen van talent; zo blijkt uit het onderzoek. Toch zou je met een primaire focus op dat laatste, de kosten ook in de hand kunnen houden….

HR-professionals noemen als de belangrijkste trends die momenteel van invloed zijn op hun organisaties: economische en technologische veranderingen, de vraag naar flexibel werk en de veranderende demografische omstandigheden. Velen geloven dat de economische veranderingen een negatieve invloed op de organisatie zullen hebben, dus is het geen verrassing dat kostenbeheersing voor hun managers nog steeds bovenaan de lijst van huidige prioriteiten staat. Vergroting van de wendbaarheid en de flexibiliteit van de organisatie om te reageren op de veranderende omgeving blijft daarnaast ook hoog in de prioriteiten van organisaties.

Veel van de geënquêteerden zijn van mening dat hun managers niet beschikken over de mens- c.q. talentgerichte vaardigheden (w.o. performance management en het managen van engagement c.q. betrokkenheid) die momenteel het meest nodig zijn voor hun organisatie. De bevindingen uit het onderzoek suggereren dat het echter niet alleen de ontwikkeling van mens gerichte vaardigheden van de leidinggevenden is die hier belangrijk is c.q. een oplossing kan zijn, maar ook het er voor zorgen dat managers de waarde van deze (nieuwe) vaardigheden waarderen, vaardigheden die hen in staat stellen de organisatie effectief te leiden (en daarmee kosten te besparen).

M.a.w.: (ook hier) niet opleiden voor het opleiden maar zichzelf, als student-manager, ook persoonlijk committeren aan dat wat er zojuist is geleerd. Als je vervolgens geen of nauwelijks waardering ontvangt van je hogere leidinggevenden maar ook niet van je medewerkers voor dat wat je zojuist (opnieuw) ontwikkelde, dan zal je dat geleerde ook nauwelijks toepassen; waardeloze investering.

Andere aandachtspunten:

  • Gebruik HR data zoals over beloning, verloop, verzuim, investering in opleiding en ontwikkeling, de invloed van betrokkenheid, om evidence-based besluitvorming door het hoger management mogelijk te maken;
  • Benut de voordelen van nieuwe c.q. disruptieve technologieën, ontwikkelingen die niet meer stil staan en daarmee een vast gegeven worden voor de werkvloer;
  • Bereid je organisatie voor op economische en maatschappelijke onzekerheid, zowel neg als pos, draag bij aan zaken als flexibiliteit en scenario denken;
  • Pas je organisatie aan op de veranderende behoeften van je medewerkers zoals ouderen die langer willen doorwerken maar dan met ander arbeidsomstandigheden, en zoals jongeren die een geheel andere, nieuwe perceptie hebben op het werk, op werkverhoudingen;
  • Versterk de positie van mensmanagers, de mannen en vrouwen die rechtstreeks leidinggeven aan hun medewerkers: HR in de lijn. Hun verantwoordelijkheid wordt steeds groter, dat mag dan ook gaan gelden voor hun rol, hun positie, voor de investering in hen.

Overigens, er ligt hier (natuurlijk) niet alleen een verantwoordelijkheid voor leidinggevenden, voor managers, maar ook voor de HR Pro’s: zij dienen zich in hun cruciale rol hard te maken voor het verbeteren van de productiviteit en het bereiken van organisatorische doelstellingen door middel van beter gemanagede, continue ontwikkelde en persoonlijk betrokken medewerkers; een (meer dan) mooie uitdaging.

YT: Wanna be an Outperformer? vraagt CIPD’s CEO Peter Cheese. Zijn 5 Tips kunnen we samenvatten onder de noemer Strategisch HRM, beter zelfs: SHR(R)M…… 😉

Inspiratie voor deze entry komt uit: HR Outlook: Winter 2016-17: views of our profession.

6 thoughts on “Managers weten Niet het Beste uit hun Medewerkers te halen, zo blijkt….”

Koos Groenewoud 3 jaar ago

Willem Scheepers weet exact waar hij het over heeft! wat een mooi en actueel stuk. CHAPEAU.

Dries Vinke 3 jaar ago

Bevindingen die maar weer eens bevestigen dat Marcus Buckingham (auteur van het boek; Weg met alle regels) gelijk heeft met zijn stelling: “People leave Managers, not Companies”. Met name de middle-managers blijken in vele gevallen de achilleshiel van de organisatie te zijn. Zeker met de veranderende eisen die worden gesteld aan managers door instromende talenten dien je als organisatie hier zeer alert op te zijn. Als een manager niet meer mee kan op onderdelen zoals Performance Management MOET je deze vervangen. Niet aanmodderen maar ingrijpen.

Max Cramwinckel 3 jaar ago

Goed verhaal Willem. De rol van de directe manager bij performance management en het managen van engagement c.q. betrokkenheid lijkt evident maar is zeker niet de enige factor. Onze onderzoeken (RenM Matrix) naar de medewerkersbetrokkenheid en -bevlogenheid laten zien dat de performance van de directe manager in sommige sterk ontwikkelde organisaties al op een hoog niveau staat. Dan komen andere drivers van betrokken-/ bevlogenheid naar boven dan puur de rol van de direct leidinggevende. Het gaat dan om zaken als het versterken van duurzame inzetbaarheid, de betrokkenheid bij doelen en het vertrouwen van medewerkers in de koers van de organisatie, in het team etc. Dit is groter dan datgene wat op het bordje van de directe manager ligt.

BHE van Leeuwen 3 jaar ago

Leuk zo’n theoretisch papiertje op zak en een goed betaalde baan als manager, maar de praktijk kan soms weerbarstig zijn. Niet iedere manager is een mensen mens en dat is ook lastig te leren. Voorop gaan in de performance ipv in de stoel blijven zitten.

Een ander geluid 3 jaar ago

U n u? De conclusie, managers zijn niet perfect of in staat om… is zoiets als het regent.

Veel van de geënquêteerden zijn van mening dat hun managers niet beschikken over de mens- c.q. talentgerichte vaardigheden (w.o. performance management en het managen van engagement c.q. betrokkenheid) die momenteel het meest nodig zijn voor hun organisatie.

En wat gaan wij hier als hrm-ers aan doen? Want als hrm-ers dit concluderen, wat zegt dat dan over hun eigen functioneren? Volgens mij stonden die 3 letters niet vor toeschouwer maar voor ergens verantwoordelijk voor zijn…

Ton van Dongen 8 maanden ago

Na 40 jaar ervaring verandert er op dit punt bar weinig blijkbaar.
Als die managers zo op cijfertjes uit zijn zou ik het wel weten als ik een bedrijf had in een tijd waarin talentmanagement zo belangrijk is:
Minstens de helft van het salaris af laten hangen van hoe medewerkers hun manager scoren op coachend leidinggeven. Eens kijken wat er dan gebeurt.
Ik heb zelf inmiddels besloten niet meer voor bedrijven te werken die in de beloning niet een belangrijke component opnemen voor coachend leiderschap.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *