Wat is je grootste Uitdaging: Gasprijs of Personeelstekort?

Als dit allebei uitdagingen zijn voor je organisatie dan heb je helemaal een fors probleem, maar dat 'terzijde'. Voor Fred van Beers, CEO van SIF 'bouwer van funderingen voor windturbines op zee' is  het iig duidelijk: ''Tekort aan personeel baart mij veel meer zorgen dan de hoge gasprijs." stelt hij deze week in Het Financieele Dagblad.

De opmerking van Van Beers triggerde mij: er zijn nog niet veel eindverantwoordelijken die onderkennen dat de personele problematiek van meer impact is op je organisatie dan de gas- e/o energieprijs. Van dat laatste mag je verwachten dat er op relatief korte termijn alternatieven te vinden zijn (van energiebesparing tot waterstof, eventueel fiscaal voordeel), van de eerste voor de langere termijn zeker niet. Een belangrijk signaal 'in die richting' gaf recent APPLE door 100 recruiters te ontslaan. Op een krappe arbeidsmarkt verwacht APPLE niet dat zij nog veel resultaat kunnen boeken; is 'iets' voor te zeggen.  Je kan de recruiters voorlopig(?) ook elders in je organisatie inzetten: omscholing.

Van mijn schoonzoon, werkzaam als controller bij een organisatie met ca. 3.500 medewerkers hoorde ik dat zijn collega's van de HR afdeling de directie hadden geïnformeerd dat het tekort aan medewerkers binnen 2 jaar zou zijn opgelost! Hun motivatie: 'door de corona-, energie-, klimaatcrisis en niet te vergeten de Oekraïnecrisis, vallen er veel ontslagen en komt er veel talent beschikbaar op de arbeidsmarkt.' Op het antwoord op mijn vraag "Hoeveel 50 plussers heeft je organisatie in dienst? Hoeveel van hen hebben als geboortejaar 1958?" wacht ik nog en mijn schoonzoon waarschijnlijk ook. Mijn vraag vulde ik aan met: "Je organisatie mag blij zijn als zij het natuurlijk verloop kunnen opvangen, verwacht ik." (NB; in 1958 zijn de meeste 'boomers' geboren; 'vergrijzing' noemen we dat ook wel)

Terug naar Het FD: "U maakt zich niet dagelijks zorgen over de hoge gasprijzen?"

SIF CEO Van Beers: "Nee, daarvoor maken ze een te klein deel uit van onze kosten. Ik maak mij veel meer zorgen over de beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel. Dat is een veel groter risico voor ons omdat we daardoor minder kunnen produceren dan we zouden willen."

Interessant wordt dan het antwoord op de vraag: "Wat doen jullie om het personeelstekort tegen te gaan?"

Van Beers: "We investeren enorm veel in werving en scholing. We nemen echt heel verschillende mensen aan, bijvoorbeeld uit de horeca, en leiden die zelf op. Hierdoor hebben we nu nog maar 25 vacatures, op 550 voltijdbanen. Maar het betekent wel dat er veel meer tijd en geld in trainingen gaat zitten. Zeker op het gebied van veiligheid is de kennis vaak ver onder de maat, ook bij mensen die technisch zijn opgeleid. Daar is bij opleidingen veel te weinig aandacht voor."

Dit doet me denken aan een voorbeeld dat hier vaker voorbijkomt, over de werkgever van Eric. Waarbij overigens de situatie op de arbeidsmarkt nu nog 'iets' nijpender is dan in 2005, het moment waarop door deze werkgever een te verwachten tekort aan techneuten werd geconstateerd: “Je hebt state of the art goed opgeleide medewerkers nodig. Je hebt goede kennis van het vak nodig voordat je optimaal kan functioneren. Elektrotechniek is een vak van een leven lang leren. We willen de medewerker een baangarantie tot hun 67e bieden.” Daarin lijken zij 'aardig' geslaagd. Zo hoor ik dat relatief veel techneuten van collega-concurrenten overstappen naar deze werkgever. SIF is nu, als één van de weinigen constateer ik, aan een inhaalrace begonnen. Wat laat misschien maar juist daardoor lijkt dat (ook) hen te gaan lukken al is het maar om iig aan te kunnen sluiten bij de kopgroep en zo een voorsprong te nemen op het uitdijende peloton.

Volgende week ben ik uitgenodigd bij een nieuwe relatie. Ik verwacht dat ik ook bij hen de 'heat map' introduceer. Een 'heat map' gebaseerd op de principes/uitgangspunten van het Investors in People model. In die 'heat map' plaats je de ambities, noem het eventueel de strategische doelstellingen, zoals geformuleerd/gewenst door de organisatie en dat afgezet tegen de huidige status van ieder onderdeel in de organisatie. Daarbij hoort iig 'talentmanagement', een aanvulling kan zijn 'energie': maatwerk. Niet alleen de inhoud van de 'map' bepaalt de organisatie, ook de prioriteiten die vervolgens worden gesteld om dat er waarschijnlijk een 'gap' is tussen 'huidig' en 'gewenst'. Hoe groter de 'gaps' hoe meer 'heat' vandaar 'heat map'. In overleg kunnen we vervolgens het tijdspad bepalen, waarbij commitment voor succes cruciaal is.

Hieronder 'ter inspiratie' een voorbeeld van een 'heat map'.

Bron: investorsinpeople.com

Nu verwacht ik niet dat het Investors in People 'continue ontwikkel en verbeter model' je nog 'iets' zegt, daarom een link naar mijn 'andere blog' daarin vind je ruim voldoende info o.m. over IiP. Mijn advies is: zet de energie, zowel letterlijk als figuurlijk, op een verantwoorde manier in voor je organisatie!

Overigens, n.a.v. de YT, ook als docent wil ik hetzelfde realiseren: mensen continue ontwikkelen en inspireren. Hierbij geldt: zonder goede studenten, geen goede docenten. Dat geldt overigens ook voor cliënten <=> adviseur. Locatie van de YT: Open dag NCOI Opleidingen 270822.

Willem E.A.J. Scheepers.

Recent verscheen: 'Interbellum Corona en Klimaat (crisis)', de 16e uitgave in de ManagementPro serie.

 

 

 

 

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Meer over Investors in People