3 Eisen aan de Baas (willen) Zijn

We hebben de mond vol over Leiderschap toch is het handig als je daarnaast ook nog een beetje managet, dat je ook nog een Manager bent. Het is een synthese net zoals die van HNW & HPW in de vorige, inmiddels veel besproken, entry. ūüėČ

Om de definities helder te krijgen: => een Manager is ‘in control’: hij/zij confirmeert zich aan het Strategisch Plan van de organisatie, zorgt dat procedures, richtlijnen, instructies helder en¬†uitvoerbaar zijn. => een Leider heeft een Visie & geniet, m.n. door communicatieve skills, het vertrouwen van zijn/haar medewerkers.

Het is prettig¬†dat, zelfs ideaal als, jij als leidinggevende met de titel ‘manager’ over beide competenties beschikt. Dat blijkt ook uit het boek ‘Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader’. Maar er blijkt nog meer uit het boek van Linda Hill en Kent Lineback namelijk dat je gezag baseren op je autoriteit zijn langste tijd heeft gehad…..

Soms is het handig als je enige autoriteit laat zien, dat je even op je strepen gaat staan & duidelijk maakt dat het voor iedereen toch essentieel is om het voorgestelde c.q. reeds ingeslagen pad te gaan/blijven volgen! Zoete broodjes bakken¬†met je medewerkers¬†is in tijden van ‘crisis’ lang niet handig, zeker niet als je continu√Įteit nastreeft.

Terug naar het boek¬†‘Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader’. Vrij vertaald: ‘De Baas Zijn: de 3 Eisen voor een Groot Leider’. Deze 3 eisen zijn:

  • Manage Jezelf,
  • Manage Je Netwerk,
  • Manage je Team.

Doe ze alle 3 Goed of op zijn minst optimaal. Het boek geeft een toelichting op deze 3 Eisen. Soms is het voortborduren op bestaand gedachtengoed, zoals Manage Jezelf dat was ook één van de laatste adviezen van urguru Peter Drucker, andere tips kunnen verhelderend zijn zoals die over je autoriteit.

Hill & Lineback:¬†‘“I’m the boss!” It’s a common mistake to think management is defined by formal authority‚ÄĒthe ability that comes with a title to impose your will on others. In fact, formal authority is a useful but limited tool.‘ Inderdaad, zoals hiervoor opgemerkt: pas je autoriteit bescheiden c.q. situationeel (vereist) toe.

Wat hebben je medewerkers tegen (het uitoefenen van) je autoriteit?

‘You may think people are perverse or stubborn, but there are many reasons they don’t always follow your instructions.

  • They disagree with you. They think there’s a better way and feel free to exercise their own judgment.
  • They think something else is more important. It’s up to you to set deadlines and make your priorities clear.
  • They don’t understand what you want. Making directions more and more explicit can only go so far. Most work today requires some judgment and thought, and so it’s almost impossible to give instructions specific enough to eliminate all misunderstanding or cover every contingency.
  • They find circumstances have changed, invalidating your directions and forcing them to improvise.
  • They dislike being bossed around. Peremptory orders given in a tone of voice or choice of words that’s belittling only invite minimal compliance or subtle disobedience. As someone told us, “I fixed my boss. I did exactly what he said to do.” Be aware that some people are especially sensitive to “being bossed around.” They bring to work a history of troubled dealings with authority figures. By the time you meet them, they’ve accumulated a set of ambivalent and even negative feelings about authority, which they apply to you and any instructions you give. At the extreme, these are the people from whom a simple directive can produce angry resistance.
  • People may have a view of authority that differs from yours. They may bring to work generational or cultural attitudes that lead them to distrust and question authority. That will make them less likely to comply. This is not personal. It’s simply a different point of view that you and they will need to work through. As companies and work groups become more diverse, these differences will appear more often.
  • Finally, people may not comply because they’re confused. The growing complexity of the workplace and more fluid organizational structures with multiple bosses and temporary teams can complicate and blur lines of authority. Many employees may be confused by what seem to them conflicting demands and expectations.”

De kern van het verhaal? Jawel, daar is ie weer: COMMUNICATIE!

& Die Communicatie van jou is onlosmakelijk verbonden met¬†je COMMITMENT! (Nb; zeker & ook je gebrek aan commitment). Of zoals de auteurs stellen:¬†‘Your Formal Authority by Itself Cannot Generate Commitment.’ Dat terwijl dat zelfde commitment van de medewerkers¬†en de managers in je organisatie¬†c r u c i a a l¬†is voor suc6 & continu√Įteit.

Je kan ‘commitment’ vertalen in ‘betrokken’. Mooi, maar weet dan, voor nu: tevreden¬†‚Ȇ betrokken! Maar daarover een volgende keer meer. ūüėČ

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *