Casus Onderhandelen: Hoe Rutte-Verhagen Wilders zo ver hebben gekregen en omgekeerd.

http://www.youtube.com/watch?v=oU4Ftj516KM

Wat het debat over de Regeringsverklaring van het nieuwe Kabinet Rutte-Verhagen ons i.i.g. nu al heeft geleerd dat is dat er door beide partijen, Rutte-Verhagen vs. Wilders, fors wat water bij de wijn is gedaan.

Bestond eerst nog de indruk dat VVD en CDA flink in het stof hadden gebeten om aan de gedoogsteun van de PVV tegemoet te komen, nu blijkt dat ook bij de PVV de angel er voor een essentieel deel is uitgehaald.
Veelzeggend in dat verband is de nu opeens sterk gematigde rethoriek over de 'dubbele paspoort affaires': 'Waarschijnlijk dienen we een gewone motie in.' Nog niet eens zo heel lang geleden werd over dit item veel forser gefulmineerd. Het Haagse pluche verzacht toch, blijkbaar. 
Interessant hier is: wat is er gebeurd de afgelopen weken, daar in die achterkamertjes van 's Gravenhage om dit Kabinet tot stand te kunnen krijgen? Hoe is er onderhandeld?
Exact zullen we dat niet weten, er werd niet getwitterd, maar misschien gebeurde dat op een manier zoals ook de officieren van het Amerikaanse Leger dat leren om o.m. te kunnen onderhandelen met tegenstanders zoals die in Afghanistan.
Deze entry gaat dan ook over onderhandelen, over Extreem Onderhandelen!
Toeval of niet, deze maand verschijnt in de Harvard Business Review een artikel met de titel Extreme Negotiations. We hadden het niet verwacht van de Rutte-Verhagen-Wilders onderhandelingen maar de Poolse landdag bij het CDA maakte duidelijk dat het hier toch écht ging om een extreme manier van onderhandelen.
Het genoemde artikel geeft ons enkele tips om extreem te kunnen onderhandelen. Ik waarschuw je nu al: de deelnemers aan de onderhandelingen rondom de tot stand koming van dit minderheidskabinet kenden de inhoud van dit artikel nog niet, laat staan dat zij bij de US Army deze training volgden.....

"It’s often not easy to “get to yes,” particularly given the pace of business and the structure of organizations today. CEOs and other senior executives are under extreme time pressure, managing complex, high-stakes conversations across functional areas and divisions, with alliance partners and critical suppliers, and with customers and regulators. Many report feeling that they are constantly in negotiation mode—trying to gain approval for deals in which hundreds of millions (and sometimes billions) of dollars are at stake, in the shortest possible time frames, from people who may hold the company’s (and even the leader’s own) future in their hands. To these executives, negotiation isn’t just about transactions anymore; it’s about adapting to rapidly changing information and circumstances." Zo is het maar net. Extreme onderhandelingen zijn geen privilege voor militairen en politici.

We gaan dan ook maar direct over naar het Stappen Plan:

1: Get the Big Picture
 
Avoid
  • Assuming you have all the facts: “Look, it’s obvious that....”
  • Assuming the other side is biased—but you’re not
  • Assuming the other side’s motivations and intentions are obvious—and probably nefarious
Instead  
  • Be curious: “Help me understand how you see the situation.”
  • Be humble: “What do I have wrong?”
  • Be open-minded: “Is there another way to explain this?"
2: Uncover and Collaborate
 
Avoid  
  • Making open-ended offers: “What do you want?”
  • Making unilateral offers: “I’d be willing to....”
  • Simply agreeing to (or refusing) the other side’s demands
Instead
  •  Ask “Why is that important to you?”
  • Propose solutions for critique: “Here’s a possibility—what might be wrong with it?”
3: Elicit Genuine Buy-In
 
Avoid  
  • Threats: “You’d better agree, or else....”
  • Arbitrariness: “I want it because I want it.”
  • Close-mindedness: “Under no circumstances will I agree to—or even consider—that proposal.”
Instead  
  • Appeal to fairness: “What should we do?”
  • Appeal to logic and legitimacy: “I think this makes sense, because....”
  • Consider constituent perspectives: “How can each of us explain this agreement to colleagues?”
4: Build Trust First
 
Avoid  
  • Trying to “buy” a good relationship
  • Offering concessions to repair breaches of trust, whether actual or only perceived
Instead  
  • Explore how a breakdown in trust may have occurred and how to remedy it.
  • Make concessions only if they are a legitimate way to compensate for losses owing to your nonperformance or broken commitments.
  • Treat counterparts with respect, and act in ways that will command theirs.

 5: Focus on Process 

Avoid  
  • Acting without gauging how your actions will be perceived and what the response will be
  • Ignoring the consequences of a given action for future as well as current negotiations
Instead  
  • Talk not just about the issues but about the negotiation process: “We seem to be at an impasse; perhaps we should spend some more time exploring our respective objectives and constraints.”
  • Slow down the pace: “I’m not ready to agree, but I’d prefer not to walk away either. I think this warrants further exploration.”
  • Issue warnings without making threats: “Unless you’re willing to work with me toward a mutually acceptable outcome, I can’t afford to spend more time negotiating.”

Mooi stappenplan, zeker een aanrader, maar nu ik het nog eens teruglees lijkt mij het er op dat Rutte-Verhagen-Wilders nog middenin dit extreem onderhandelingsproces zitten(!), hoe ben je dan überhaupt in staat om te regeren?

Totdat wij daarop een antwoord hebben kan ieder die geïnteresseerd is in andere c.q. meer eenvoudige vormen van onderhandelingen onze uitgebreide Kennisbank 'Onderhandelen' raadplegen. Veel suc6 met je onderhandelingen! De eerste onderhandeling die er nu aankomt is je salarisonderhandeling 2011, toch? 

Bookmark and Share

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>