CEO 3.0

'Corporate America looks for a new type of CEO: "It's someone who can assemble a team that functions as smoothly as a jazz sextet," said Warren Bennis, a professor of management at the University of Southern California. (....) "They've got to have not just the cognitive ability to run a major firm but the ability to make people to feel like they're working together," "They have to feel the need to make sure the top hundred people know that they're in this together, that their fates are correlated," Bennis said. "That's what it will take to succeed in this century."

"If you want to predict what the future financial performance over the next one to three years will be, you need to know the top team." vult Michael Useem, a professor of management at the University of Pennsylvania's Wharton School and director of the Center for Leadership and Change Management aan in het artikel dat vrijdag verscheen in The International Herald Tribune. Het artikel heeft dit weekeinde direct 'nog al wat los gemaakt' in the US.

We kennen al Werknemer 2.0, nu krijgen we ook de corresponderende C.E.O. 3.0!

Het artikel 'Corporate America looks for a new type of CEO' verscheen vrijdag in the International Herald Tribune n.a.v. recente verschuivingen in de top van relatief veel Amerikaanse ondernemingen. Dit artikel is direct breed opgepikt ook omdat het voor Amerikaanse organisaties nieuwe inzichten geeft in de rol van de CEO (nb: en waarschijnlijk niet alleen voor Amerikaanse organisaties......). Die inzichten worden ook nog eens geven door niet de minsten. Vooral de opmerking van Useem over de nieuwe én essentiële 'randvoorwaarde' aan financial performance in de komende jaren blijkt in CEO-land triggerend te zijn. (nb: 'Shareholdersvalue rules Wall Street', u weet wel; & dan nu: het team is essential voor de performance en daarbij het team leadership van de ceo!)

'The first iteration (nb: CEO 1.0; ws) made its mark in the 1990s, as chief executives like Sanford Weill, Gerald Levin, John Welch Jr. and Michael Eisner built empires, and their profiles, at the companies they ran: Citigroup, Time Warner, GE and Disney. When their shares deflated earlier this decade after the tech bubble burst and various corporate scandals unfolded, a new cadre moved in (nb: CEO 2.0; ws): the Fix-it Men. They were less charismatic leaders like Charles Prince 3rd of Citigroup and Richard Parsons of Time Warner, whose job it was to repair the excesses and mistakes of their predecessors. Now, management experts and longtime observers of corporate America say, the current environment demands, and is attracting, yet another kind of chief executive: the team-builder (nb: CEO 3.0, dus; ws).'

Zo opent dit artikel. Het artikel is geschreven n.a.v. het recente vertrek van Merril Lynch's Stan O'Neal en het a.s. vertrek van voornoemde Charles Prince en Richard Parson. In het artikel geven professoren Michael Useem en Warren Bennis hun mening, hun mening over de competenties waarover de opvolgers, de nieuwe CEO 3.0 dient te beschikken: hij(zij) dient vooral een team leader te zijn wil hij (zij) de continuïteit in Groei en Ontwikkeling van de organisatie kunnen waarborgen.

Mooi & interessant, voor mij klopt dit ook allemaal maar: nu ben je niet zo maar een team leader(!!). Om dat te (kunnen) worden c.q. zijn, zijn er tips nodig en die tips worden over het algemeen (ook) niet gegeven door de minsten, een voorbeeld van 1 van hen is Korn Ferry's Joachim Kappel.

Kappel stelt in een eerder artikel op het CEO Forum dat een team leader voor zijn (haar) team dient te beschikken over:

- Visioning. The leader communicates a vision of the future that he wants the other members of the organisation to buy into, conveying his optimism about future perspectives, underpinned with strong personal confidence and enthusiasm.

- Inspiring. Using highly motivational language, the leader generates excitement about the work of the company and its people and raises expectations through the use of symbols and images.

- Stimulating. By advocating openness to creative ideas and encouraging unorthodox thinking, the leader acts as a catalyst, stimulating new, innovative mindsets that draw on intelligence and clear reasoning.

- Coaching. Leaders listen attentively and patiently, providing positive feedback for strong performance and tangible support for relevant needs.

- Teambuilding. By selecting individuals with complementary skills, leaders build effective teams. By sharing information, providing feedback, and removing obstacles to team performance, they boost trust and self-confidence.

Vaak vraagt dit, 'Leiderschap', om nieuwe inzichten, om nieuwe competenties, om een transformatie aldus Kappel.

Leiderschap dus. Het wordt nog mooi binnen onze organisaties! (nb: Maar goed dat ik daarbij al een aantal managers ondersteun, bij die transformatie.) ;-) .