Leading With LUV* @ SWA

http://www.youtube.com/watch?v=gAQkdJHauWA

De Kernwaarden van onze organisatie zijn: 'VEILIGHEID boven Alles!', 'Als je Iets Doet, Doe het dan BETER dan Ieder Ander!' (a.k.a. 'The Warrior's Spirit'), 'Werk met PLEZIER!', 'Heb DIENSTVERLENING in je Hart Staan!'.

Met deze Kernwaarden als basis Leiden Wij de organisatie vanuit de volgende Gedragsregels: 'Wij Leiden je met DIENSTVERLENING in ons Hart' (a.k.a. Servant Leadership), 'Wij zijn zelf de VERANDERING die we Graag Zien bij Anderen!', 'Klanten komen op TWEEDE Plaats!', 'Wij LUISTEREN met Overtuiging, zonder een 'agenda'!', 'Wij Reageren op dat Wij hebben GELEERD!', 'Wij willen het Geheel zien. We BETREKKEN daarvoor iedereen die bij een bepaald onderwerp is betrokken om de Zaak van Alle Kanten te kunnen Beoordelen en om een Basis te leggen voor COMMITMENT!'

Deze Kernwaarden én de daaruit voortvloeiende Gedragsregels voor managers & leiders vormen de basis voor het begin 2011 te verschijnen boek "Lead with LUV: A Different Way to Create Real Success." Het boek beschrijft een succesvolle praktijkcasus: een organisatie die haar gehele bestaan, al 37 jaar, (zeer) succesvol is & dat binnen een 'turbulente' industrie.

*LUV is het symbool op the New York Stock Exchange voor SouthWest Airlines.

We bespraken hier eerder Tony Hsieh's ZAPPOS, Vineet Nayar's HCL Technologies Terri Kelly's W.L. Gore & Associates maar ook Rahma El Mouden's MAS Dienstverleners gevestigd in A'dam. Allemaal organisaties met een van 'de standaard' afwijkend 'business model' met een daaraan aangepaste leiderschapsstijl. Zij zijn daarmee binnen hun bedrijfstak niet alleen Witte Raven maar ook nog eens (zeer) succesvol.

Gary Hamel boog zich eerder over het business model van Gore, Ken Blachard buigt zich nu over dat van SWA. Vanuit die ervaring schreef hij samen met Colleen Barrett 'Leading with LUV'. "Discover:

• What 'love' really means in the organizational context.
• Why leading with love is not 'soft' management!
• How to use redirection and tough love to handle inappropriate behavior or performance.
• Why 'servant leadership' is love in action, and how to make it work.
• When leading with love means telling your customer he's wrong.
• How to build the compelling vision and culture that sustains leadership with love."

Het zou mij niet verbazen als er hier voor 'de gemiddelde Nl. manager' iets teveel LOVE naar voren komt..... :-o

Toch werkt de LUV benadering 'wonderwel', de cijfers zeggen alles c.q. bewijzen het. Blanchard: "Southwest has posted a profit in each of the last 37 years—a time when the entire airline industry in the United States has posted a net loss. They have a truly special culture."

Over die cultuur zegt Blanchard: "At Southwest, they consider their first, and most important, customer the people who work at Southwest. The second most important customer group is the people who fly in their planes, and the third most important group are the shareholders."

Op de vraag of het werkelijk zo eevoudig is, hen op de 1e plaats plaatsen, om medewerkers optimale dienstverlening te laten bieden aan je klanten, antwoordt Blanchard: "It starts with making employees your most important customer, but you must also have a compelling vision.

At Southwest, they’re on a mission to democratize air travel. When they first started, the only people who could fly were relatively wealthy businesspeople, and Herb Kelleher‘s (nb; Herb is de oprichter van SWA) vision was to offer everyone the chance to visit a friend or relative during a happy and a sad time. That’s a vision employees can get excited about.

If you ask a Southwest employee what business they’re in, they’ll tell you they are in the customer service business and they happen to fly airplanes." Hetzelfde zien we ook bij ZAPPOS: 'We're in the Service Business.'

Op zich dan ook weinig nieuws, maar wat het boek voor mij interessant maakt dat is de duidelijk link die er wordt gelegd tussen deze Kernwaarden met de Leiderschapsstijl van het SWA Management. Want daarin zit inderdaad de basis & de kracht om e.d. bijzonder business model écht suc6vol te kunnen maken. :-)

Meer over de cultuur van SWA lees je in 'The Power of LUV: an Inside Peek at the Innovative Culture Committee of South West Airlines.'

Meer over Leiden & Leiderschap lees je in onze Kennisbank. Over SWA verschenen & verschijnen er meerdere entries.

-------------------------------------------------------

De factsheet van SWA blijft inspirerend; deze is van 270311.

050312

SouthWest Airlines heeft een no-nonsense businessmodel en een probleemloos service concept, dat verklaart natuurlijk hun unieke succes. (ook) Dat lezen we in het artikel 'Strategy: An Executive’s Definition'.

Het blijft een mooi plaatje:

To Fight for a Cause, die uitdrukking ken je (waarschijnlijk) wel. Zo is Klantgerichtheid het (ultieme) Doel van de SWA medewerkers. SWA in LUV ;-)

De link naar een artikel over de Service Profit Chain mag hier niet ontbreken.

080812

In deze entry van The Economist Southwest's Facebook bungle lees je hoe SWA de mist inging met de inzet van social technologies maar dit voor hun 3 mln Facebook fans bewonderswaardig wist op te lossen: de SWA fans die via FB hun tickets reserveerden betaalden daarvoor teveel.....

"The airline says that the multiple-charge error was just a "technology glitch" and it is working to fix the problem—including helping out customers whose banks charged them overdraft fees as a result of the airline's mistake.

That's the kind of responsive customer service that earns some companies good reputations on social media—and makes others look bad."

140812

Om alles in het juiste perspectief te plaatsen c.q. dat wat SWA aan uitzonderlijks doet t.o.v. dat wat een 'normale luchtvaartmij' doet met 'de klanten', een link naar deze entry van Bob Sutton: United Airlines Lost My Friend's 10 Year Old Daughter And Didn't Care

& Zeg nu niet te snel dat i.d. jouw organisatie niet kan overkomen nl.: een klant kwijtraken..... :-o

230812

De ervaringen van SWA hebben geleid tot het Service Profit Chain model (ook Blanchard et.al.). In 'het verlengde daarvan' is het Service Culture Model van Gallup ook interessant. De Rode Draad bij beiden: je Commitment aan Mensen.....

300812

“We say to our people, ‘our history made the company successful in the past – but, it’s what you do today that will make us successful in the future’.” Linda Rutherford, vice-president of communications and strategic outreach at SWA.

Bron: 'How ‘orphaned brands’ survive'.

110213

N.a.v., opnieuw, uitzonderlijk hoge scores voor de betrokkenheid van de medewerkers van SWA bij Hun organisatie, maakte de TEMKIN Group een infographic.

Bron: Temkin Group

De basis voor dit succes, betrokkenheid, komt voort uit de filosofie van SWA oprichter Herb Kelleher: "If you create an environment where the people truly participate, you don’t need control. They know what needs to be done and they do it. And the more that people will devote themselves to your cause on a voluntary basis, a willing basis, the fewer hierarchies and control mechanisms you need.”

Zo 'eenvoudig' is 't .......

Bron: Employee Engagement Lessons From Southwest Airlines.

150513

SouthWest Airlines scoort opnieuw hoog in tevredenheids ranking luchtvaartmijen. Voor hen is de glimlach het verdienmodel: uit het onderzoek blijkt: met de Kracht van de Glimlach scoor je meer tevreden klanten! De Dalai Lama kan tevreden zijn. :-)

Bron: And the most satisfying airline is ...

141013

SWA publiceert jaarlijks de behaalde resultaten in een rapportage met de titel "Building LUV", 'what's in a name?'....

270715

INSEAD Knowledge komt met het artikel 'Why Leaders should create Meaningful Environments'. Het daarin aangehaalde voorbeeld van 'gedistribueerd (of gedeeld) leiderschap' betreft SWA.

"Early in its history, Southwest Airlines was up against major carriers undercutting it on price and the company knew it had to take some radical steps. After selling one of its four planes just to make payroll, the leadership then asked how it could continue to transport the same number of passengers with fewer planes. The CEO knew he didn’t have all the solutions, so the whole company was put to work. Ideas were sourced from baggage handlers, ground crew, flight crew and even pilots. Based on all of their knowledge of what it takes to turn a plane around at airports, they invented a new way of organising themselves and cut airport turnaround time from 45-60 minutes down to 10.