Leiderschap in CRISIS: lessen van de Chileense Mijnwerkers.

Weet je het nog 1 jaar geleden: 33 mijnwerkers die 69 dagen lang in de val zaten van een afgesloten Chileense mijn. ‘Spannend!’, zeggen we dan samen met 1 miljard andere tv-kijkers. Eerst was het onduidelijk of ze nog in leven waren en vervolgens diende er een vooraf schijnbaar onmogelijke reddingsoperatie op gang te komen. Zoiets vraagt om Leiderschap! & Als ieder slachtoffer vervolgens die crisis ook nog eens overleeft dan vraagt dat om onderzoek: ‘Hoe kan dat? Wie was hier de Leider die dit tot een succes wist te maken?’

Vooraf zou je misschien verwachten dat de onderzoekers als voorbeeld nemen de man die in de afgesloten mijn als een natuurlijk leider opereerde: Luis Alberto Urzua Iribarren, maar dat is niet het geval. De Leider in deze Crisis is Laurence Golborne, Chili’s Minister of Mining, de man die vanaf het moment dat hij het telefoontje ontving dat er een mijn was ingestort als van nature de leiding van de reddingsoperatie op zich nam.

Dan naar de lessen die we van deze Chileense Mijnramp kunnen leren.

Wetenschappers Michael Useem, director of the Center for Leadership and Change at the Wharton School of the University of Pennsylvania; Rodrigo Jordán, adjunct professor of leadership and innovation; en Matko Koljatic, professor of strategic management at the School of Business Administration at the Pontifical Catholic University of Chile, deden onderzoek naar deze bijzondere vorm van Leiderschap in Crisis en publiceren nu hun resultaten.

Leadership Decisions in Crisis. Zodra L. Golborne hoorde over de ramp, stapte hij in een vliegtuig en ging hij op weg naar de crisislocatie. Deze actie, zonder er daarbij écht over na te denken, bepaalde dat Golborne als van nature de leiding & dus de verantwoordelijkheid (….) op zich nam. (nb; hoe anders de ‘leiders’ bij bijv. FUKUSHIMA maar ook in ons land: MOERDIJK…. dat duurde ff of zoals hier: men bleef in het busje zitten)

Making Private Leadership Decisions Public. De onderzoekers ‘Organizational leaders communicate in public but decide in private. As a consequence most executive decisions produce no direct evidence of themselves (nb; ‘wat doen wij hier eigenlijk?’ is dan een vaak gehoorde opmerking van medewerkers). The executive decisions of Laurence Golborne during the rescue of the 33 miners thus offers an unusual opportunity, since he and his top team members agreed in interviews to describe the decisions they made during the rescue.”

Openheid, dat karakteriseerde vanaf het begin het handelen van Golborne en zijn team. Wat hen overigens ook op kritiek kwam te staan: openheid maakt je kwetsbaar & iedereen heeft een andere mening; maar toch. Dat leidde tot de volgende les:

Taking Responsibility for Resolution of the Crisis. Als je jezelf kwetsbaar opstelt dan dien je daarvoor ook de volledige verantwoordelijkheid te nemen. Let wel: zou de reddingsoperatie misgaan dan zou hij, en de Chileense regering, daarvoor verantwoordelijk worden gehouden. Dit was/is dus niet zonder risico….

Hoe kun je dat het best doen, verantwoordelijkheid nemen? De onderzoekers:

  • “First, a willingness to take responsibility depends on a strong foundation of prior management experience.
  • Second, it is contingent on whether one is well or even optimally positioned by virtue of organizational location to exercise that responsibility.
  • And third, it depends upon an experience-based confidence that one has the ability to orchestrate the work that will be essential for resolving the crisis — even if the leader is not steeped in the technical issues or functional areas that must be overseen.”

Da’s ook niet iedereen gegeven.

& Dan zijn daar nog:

Building a Top Team for Crisis Leadership: als je dan die rol van Leider in Crisis op je hebt genomen, kies de besten & niet minder dan de besten om jou hierbij te ondersteunen.

A Different Set of Management Challenges: ben je ervan bewust dat je nu met meerdere/diverse uitdagingen te maken krijgt. Zo werd hier Golborne dagelijks ‘op de werkplek’ geconfronteerd met bezorgde, verdrietige, zelfs opstandige familieleden van de ingesloten mijnwerkers.

Choosing Actions for Ending the Crisis: ‘aan alles komt een eind’ alleen weet je bij een crisis nooit hoe die uiteindelijk afloopt, houd daarom rekening met meerdere scenario’s.

Nog even de lessen & het handelen van Laurence Golborne in een plaatje samengevat.

 

Bron: How to Lead During a Crisis:  Lessons From the Rescue of the Chilean Miners (MIT SLOAN Management Review)

=====

260613

In de jongste Harvard Business Review publiceren Faaiza Rashid, Amy C. Edmondson en Herman B. Leonard hun bevindingen over de Chileense mijnramp: Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue.

Het is wrang maar een ramp of beter gezegd een ongeluk kan interessante lessen opleveren…..

1 thought on “Leiderschap in CRISIS: lessen van de Chileense Mijnwerkers.”

Leiderschap in crisis | TeamWerkt 8 jaar ago

[…] Lees het artikel op managementpro.nl […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *