Over Rotte Appels, Bedenkelijke Organisatieculturen en Lastige, soms zelfs Hitsige, Situaties…..

“Deze breed zichtbare en langdurige overschrijding van gedragsnormen van (onder meer) integriteit door twee leidinggevenden uit de topstructuur heeft schadelijke gevolgen gehad voor de gehele organisatie en haar medewerkers en voor het vertrouwen in de leiding van het OM.” Vorige week publiceerde de Commissie Fokkens het Rapport van de Onderzoekscommissie Openbaar Ministerie. Aanleiding voor het onderzoek: “Het College van Procureurs-Generaal heeft begin juni 2018 besloten een commissie in te stellen om onderzoek te doen naar aanleiding van berichten in NRC Handelsblad van 16 en 23 mei 2018 over een relatie tussen de hoofdofficier van justitie van het parket Rotterdam  (verder: Betrokkene 1) en de hoofdofficier van justitie van het Functioneel Parket (FP)  (verder: Betrokkene 2).  Betrokkene 1 was tot 1 mei 2014 procureur-generaal.”

Net zoals eerdere rapporten n.a.v. affaires bij o.m. DSB, NZa, de financiële dienstverlening, Belastingdienst, levert ook het rapport Fokkens interessante info op over organisaties en organiseren, hier m.n. op de thema’s integriteit en ethiek. Laat nu het rapport Fokkens tegelijkertijd verschijnen met het CIPD rapport “Rotten Apples, Bad Barrels and Sticky Situations: an evidence review of unethical workplace behaviour.” ‘Workplace ethics has been an increasing focus for businesses, policy makers and regulatory bodies in recent years.’ Indeed it has….

Eerst maar eens wat het Openbaar Ministerie verstaat onder ‘de Kernwaarde Integriteit’: “Integriteit is de hoeksteen van legitiem overheidshandelen. Dat geldt nog sterker voor het OM. Een vervolging is een verwijt van het OM aan een burger dat deze de wet heeft overtreden. Wanneer nu op de integriteit van het OM zelf het nodige aan te merken zou zijn, komt vanzelf de geloofwaardigheid van de strafrechtelijke handhaving in het gedrang. En omdat een misstap van een enkele medewerker al het aanzien van de hele organisatie kan schaden, is het van groot belang dat OM’ers integer zijn.” Bron: OM Gedragscode.

Mooi, zo’n kernwaarde toch concludeert Fokkens c.s. n.a.v. gesprekken met OM medewerkers: “Zo werd als bevinding daaruit aan de Commissie meegedeeld dat niet helder is wat acceptabel is binnen de organisatie. Dat betreft onder meer de wijze waarop mensen worden aangenomen en aangesteld, het wel niet een relatie mogen hebben, het wel of niet elkaar aanspreken en het hoe met elkaar in gesprek te gaan.” Het OM zal de enige organisatie zijn waar een kernwaarde een papieren tijger is; toch?

Anders gezegd: als er kernwaarden zijn, als er zelfs een Gedragscode is binnen de organisatie, waarom zijn er dan toch nog mensen die er niet naar handelen? Maar ook: waarom worden zij er door anderen niet op aangesproken? Het OM is hierin niet uniek: eerder kenden we de Vestia affaire, Imtech, Amarantis, de Libor affaire, etc. etc., om nog maar te zwijgen over het scala aan beroepseden die vervolgens door betrokkenen als een Mea Culpa werden afgelegd (en inmiddels alweer zijn vergeten). Steeds was er binnen beroepsgroepen, binnen organisaties ‘iets’ aan de hand, niemand die reageerde, laat staan ingreep…..

Onderzoekers van het Britse Chartered Institute of Personnel and Development o.l.v. Ed Houghton, Head of Research and Thought Leadership, stelden zich dan ook de vraag: “With each scandal, similar debates ensue: how were poor decisions and unethical behaviour allowed to go unchecked, and can regulatory oversight and prosecution prevent similar situations from occurring again?

We can summarise these questions by focusing on three core factors:

  • ‘Rotten apples’: to what extent is unethical behaviour the result of individual choices?
  • ‘Bad barrels’: to what extent is it due to systemic, organisation or industry-wide problems, in particular organisational culture or ingrained norms of behaviour?
  • ‘Sticky situations’: to what extent is it due to the difficult or compromising nature of decisions that people face?”

Voor het CIPD onderzoek geldt als definitie voor onethisch gedrag: “Iedere actie van een lid van de organisatie die algemeen aanvaarde morele normen schendt.” Waarbij een belangrijke vorm van onethisch gedrag wordt aangeduid als ‘contraproductief werkgedrag’. Volgens Commissie Fokkens was van ‘contraproductief werkgedrag’, en dat zelfs gedurende een periode van jaren, binnen het OM zeker sprake. V.w.b. ‘contraproductief werkgedrag’: in 2013 signaleerde Gallup dat 11% van je medewerkers ‘actief niet betrokken is‘, 80% is ‘gewoon’ niet betrokken. Of een gebrek aan ethiek de oorzaak was, zo ver ging het onderzoek van Gallup niet. Maar dat deze percentages nu ook door het OM lijken te worden behaald, mag niet verwonderlijk zijn.

Er zijn meerdere factoren die een rol spelen bij onethisch gedrag, van persoonlijkheid tot sociale invloed. Over het algemeen suggereert eerder onderzoek dat sociale invloed, persoonlijkheidskenmerken, blootstelling aan de oneerlijkheid van anderen, (te) uitdagende doelen en tijdsdruk, de kans op onethisch gedrag verhogen. Daarentegen verminderen morele ervaringen de kans op onethisch gedrag.

Conclusie van de CIPD onderzoekers:

  • Een eerste stap in het verbeteren en beschermen van ethisch gedrag op het werk is het onderkennen van het risico factoren en de bestaande cultuur in de eigen organisatie. Sommige organisaties zijn in het bijzonder risicovol v.w.b. onethisch gedrag.
  • Factoren die het risico op onethisch gedrag verlagen, omvatten organisatorische culturen die de samenwerking bevorderen en de bredere belangen van belanghebbenden beschermen. Factoren die de nadruk leggen op principes en naleving van de overeengekomen rollen. Organisaties die ethische overtredingen consequent behandelen en ernstig bestraffen.
  • Bijkomende factoren zijn onder meer medewerkers die met een grote verscheidenheid van taken werken, die enthousiast zijn over hun werk, die een hoog zelfbeeld hebben en een sterke cognitieve morele ontwikkeling.
  • De rol die leiders spelen bij het bevorderen van ethisch gedrag is cruciaal. Leiders op alle niveaus dienen authentiek en consequent ethisch gedrag te vertonen én terdedigen en zich zelf bewust te blijven hoe eenvoudig zij kunnen bijdragen aan, of vervallen tot, een klimaat van onethisch gedrag.

Nog een laatste citaat uit het rapport Fokkens: “De topstructuur kenmerkt zich niet door diversiteit. In het kader van HRM- en loopbaanbeleid worden de leden uit de top voor een deel in een zo genoemde carrousel ‘gerouleerd’ en volgen zij elkaar over en weer op. Het College en de [Voorzitter] in het bijzonder neemt de verantwoordelijkheid voor deze beslissingen en de daartoe te zetten stappen. De beperkte diversiteit, het ‘rouleren’ en het benoemingenbeleid in de top worden beïnvloed door het feit dat er tot op heden weinig mogelijkheden bestaan tot uitstroom van deze sterk gespecialiseerde professionals uit de organisatie.” Er lijkt binnen het OM op z’n minst werk op dit thema, op deze factor.

Houghton: “There is no silver bullet to eradicate unethical behaviour, but by better understanding what influences people’s decision-making and behaviour, businesses can take evidence-based action to tackle it.” Idd, onethisch gedrag: het zal niet zomaar, en zeker niet snel, verdwijnen, maar het zou op z’n minst al mooi zijn als er meer aandacht, meer besef voor is. (NB; in 2010 hoopte ik nog dat e.e.a. sneller zou gaan, zie YT; helaas…)

Willem E.A.J. Scheepers

===============

060519

‘De sfeer op mijn afdeling is goed, maar dat is als een eiland in de stormachtige oceaan.’, de ‘stormachtige oceaan’ als metafoor voor sociaal onveilige situaties.

Werkplekken van universiteiten zijn vanaf vandaag het meest recente voorbeeld in een inmiddels bijna oneindige reeks van werkplekken waar medewerkers zich onveilig voelen. Dit blijkt uit onderzoek van FNV en VAWO: ‘Werkomgeving universiteiten vaak sociaal onveilig‘.

Wat het hier (extra) pijnlijk maakt d.i. dat het omgevingen betreft waar we de toekomst van ons land iets hopen bij te brengen. Dan is dit ‘iets’ mogelijk het slechtste voorbeeldgedrag dat je hen bij kan brengen: opnieuw wordt door de betrokkenen slecht leiderschap genoemd als voornaamste reden van een sociaal onveilige werkomgeving. ‘Mijn leidinggevende schreeuwt en maakt je klein door aan capaciteiten te twijfelen.’

Vakbonden stellen maatregelen voor die gezamenlijk moeten leiden tot een cultuurverandering binnen de wetenschap. Mooi.

Wil je dat veranderproces nu versnellen, vervang dan de leiding. Uit wetenschappelijk(!) onderzoek blijkt dat dit in deze situaties het meest effectief is.

160519

In het artikel ‘Bij hoogleraar B. moesten de vrouwen hakken dragen‘ geeft de NRC een leerzame cultuuranalyse over een ongewenste (sic) werksituatie bij de rechtenfaculteit van de UvA, en ja idd: #MeToo is nog lang niet voorbij; helaas. Wat te denken, om een ander voorbeeld aan te halen, deze week van de affaire(s) bij de KMA.

Bij de NOS reageert hoogleraar André Nollkaemper, die als decaan de algemene leiding heeft over de rechtenfaculteit van de UvA, met: “De universiteit heeft de taak haar medewerkers en studenten te beschermen. Dat is zo’n 15 jaar lang niet afdoende gebeurd”, “Het grensoverschrijdende gedrag heeft kunnen gebeuren doordat normen geleidelijk zijn vervaagd.”, “Toen ik voor het eerst het dossier van B. wilde inzien, was het helemaal leeg.”

De oplossing die de decaan voorstel is opvallend genoeg (NB; je zou mogen verwachten dat een Universiteit meer kennis in huis heeft….) nauwelijks verrassend: meer vrouwen aannemen, meerdere hoogleraren verantwoordelijk te maken voor promoties, leiderschapstrainingen aanbieden en jaargesprekken voeren. Nollkaemper: “Al met al moet de cultuur bij de faculteit verbeteren. Dat zal niet in een nacht gebeurd zijn. Dat is een proces van de lange adem.” ….

Op twitter reageerde ik met: “Idd, maar cultuurverandering in een organisatie kan snel(ler), alleen dien je daarvoor de leiding te vervangen.”

Zie ook het LinkedIn artikel Resultaat één Week MeToo: KMA, UvA, Medisch Spectrum Twente.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *