“Simpele sabotage is vaak een daad die de burger uitvoert op eigen initiatief, hij zet zichzelf daartoe aan. Vernietigingsdaden brengen hem vaak geen persoonlijk voordeel en kan volkomen vreemd zijn aan zijn gewoonlijk van nature beschermende houding ten opzichte van materialen en spullen. Doelgerichte domheid is in strijd met de menselijke natuur. Vaak heeft de saboteur druk, stimulatie en bevestiging, informatie en suggesties nodig met betrekking tot eenvoudige en haalbare vormen van sabotage.” Bron: ‘Simple Sabotage Field Manual’, Office of Strategic Services US. Het jaar van uitgifte van deze handleiding: 1944.

Tijdens de Tweede Wereldoorlog produceerde de voorganger van de Amerikaanse Central Intelligence Agency, de OSS, een geheim veldhandboek waarin stond hoe ‘burger-saboteurs’ de operaties van vijandige organisaties konden verstoren. Er zijn maar weinigen die deze handleiding nog paraat hebben vermoed ik en van de coronahooligans verwacht ik dit zeker niet. Toch zijn het leerzame 32 pagina’s, zeker nu.

Op het moment dat Het FD meldt ‘OM wil vervolgonderzoek naar rol bestuur-Zalm in witwaszaak ABN Amro’ verschijnt bij ScienceDirect’s Journal of Corporate Finance de paper ‘Gender diversity and bank misconduct‘ van prof. Francesca Arnaboldi c.s. Dat kan geen toeval zijn.

Het 1e artikel gaat in op de al enige tijd slepende kwestie rondom het, bewust of onbewust, faciliteren van witwaspraktijken binnen de kantoren van ABN Amro. De onderzoekers in het 2e artikel concluderen ‘that greater female representation significantly reduces the frequency of misconduct fines’. Interessant is nu dat Zalm binnen zijn bestuur ook kon beschikken over o.m. Caroline Princen en Annemieke Roobeek. Mogelijk dat hier masculiene v.s. feminiene machtsverhoudingen een rol speelden.

Er is niet veel voor nodig om 2020 tot een uitzonderlijk jaar te benoemen; de Jerusalema challenge vat het op een bijzonder positieve manier samen. Wat oorspronkelijk de indruk gaf van een, ‘normale’, griepgolf, zet uiteindelijk wereldwijd zowel economie als samenleving ‘in vuur en vlam’. Naast ziekte, overlijden, ontslag, persoonlijke drama’s, bleek Covid-19 ook ontwikkelingen te versnellen die voor 2020 haast onmogelijk leken, althans zeker op de korte termijn en met de snelheid waarop het plaatsvond en nog steeds vindt. Dat blijkt ook uit de Top 5 meest gelezen ManPro entries 2020.

‘Te veel leidinggevenden zijn traag, inflexibel, hiërarchisch, reageren niet en zijn overdreven gericht op korte-termijnrendementen.‘ Deze No. 1 verscheen in februari. Hoewel MIT Sloan School of Management en Cognizant nog geen idee hadden wat de impact van de coronapandemie zou kunnen zijn, liep de vraagstelling van hun onderzoek al (ver) op de feiten vooruit: ‘‘In this VUCA world, great leaders are key to business success. But are our leaders fully aware of and prepared for what lies ahead?‘  Dat bleek niet zo te zijn.

De zojuist bij het World Economic Forum verschenen speciale editie van het ‘Global Competitiveness Report 2020’ gaat in op het bepalen van prioriteiten voor herstel en opleving van economie en samenleving, en het creëren van bouwstenen voor een transformatie naar nieuwe economische systemen, systemen die doelstellingen v.w.b. productiviteit, mensen en planeet combineren. Een ambitieuze doelstelling vastgelegd in een interessant rapport.

Zoals vaker stelt het WEF vervolgens een ranglijst samen, deze keer v.w.b. ‘de manier waarop landen het beste in staat zijn om zich op de langere termijn te veranderen’ c.q. zich voor te bereiden. Ons land scoort een 4e plaats en daartoe lijken de reguliere media zich vanochtend te beperken. Da’s jammer, want je zou vervolgens kunnen denken ‘4e van 126 landen, mooi zo’ en het daarbij vervolgens laten. Maar het rapport biedt meer en het blijkt dat (ook) wij er nog lang niet zijn voor een duurzaam herstel na Covid-19 (of is het ‘tijdens’, want de gevolgen van de coronapandemie voor samenleving en economie lijken voorlopig nog niet uitgewerkt).

‘Anders samenwerken na de corona cultuurshock’ van Jitske Kramer Praktisch, bruikbaar, leerzaam, veel (h)erkenning en heel veel informatie

Als eerste maak ik een diepe buiging voor het feit dat Kramer het boek in een heel korte periode schreef en in staat was haar deadline te halen. Verder voor het feit dat ze het als co-creatie heeft samengesteld. De voorbeelden zijn aansprekend.

Ik heb dit boek met veel plezier gelezen, voor mij ook een beetje een ontdekkingsreis als het gaat om Zoomen etc. In mijn KPN-tijd waren we al bezig met videoconferences, maar daarna heb ik niet of nauwelijks geskyped en al helemaal geen online teamsessies gedaan. Volgens Kramer ben ik niet de enige… De belangrijkste boodschap van het boek is overigens dat managers met minder goede menselijke kwaliteiten een extra uitdaging hebben. Ik ben begonnen met het hoofdstuk Hybride Leiderschap: helder, menselijk en improviserend. Het klopt! Alleen al door dit hoofdstuk en alle ervaringen uit het veld is het boek zijn geld al meer dan waard. Als bonus krijg je een grote hoeveelheid kennis en handvatten waar je zo mee aan de slag kunt. Dat kan je veel tijd schelen, want het boek is zo compleet dat je niet of nauwelijks andere bronnen hoeft te gebruiken.

Tom Verheggen, Anouar Sighaoui en Sameer van Alfen hielden mij een spiegel voor. En als dessert een tip die ik kreeg van Marga Hoek.

EYEOPENER

In mijn recensie van het boek “Ontmanagen voor managers” van Thom Verheggen vond ik de volgende zinsnede een eyeopener. “Meet them where they are, not where you want them to be”. Waar zitten je toehoorders of lezers, wat vinden zij belangrijk en waar zijn ze ongerust over? Loop je zelf te ver voor de troepen uit? Stof tot nadenken! Einde citaat.

Recent sprak ik met mijn goede vriend Anouar Sighaoui over de bundel “Bespaar 300 mensuren!” die ik samen met Emmy Soplantila schreef. Hij was ontzettend enthousiast over het boek. Ik ben dat vooral ook door de aanbevelingen, het voorwoord, de (h)erkenning en recensies door de absolute top van de markt. (zie ook slideshare.net)

Anouar maakte mij ervan bewust dat het nog niet zo vanzelfsprekend is dat iedereen weet wie tot de top hoort.

‘De cultuur van de Belastingdienst is nog niet voldoende op verbetering van dienstverlening gericht: (Meer) dienstverlenend zijn is wel deel geworden van de visie/ambitie van de Belastingdienst maar nog niet van het DNA.’ Concludeert EY in hun rapport ‘Handelingsperspectieven onderzoek fundamentele transformatie dienstverlening’. N.a.v., niet alleen, de recente bevindingen van de kindertoeslagaffairecommissie, is daarvoor zeker ‘iets’ te zeggen. ‘Personen met geloofwaardigheid op het terrein van ‘klantgerichte’ dienstverlening dienen als boegbeeld voor de verbetering van dienstverlening te fungeren.’ Stelt EY dan ook voor.

Voor het begrip ‘klantcentrisch dienstverlening’ hanteert EY als definitie: ‘daarmee wordt dienstverlening bedoeld die vanuit het perspectief van (verwachtingen en behoeften van) burgers, bedrijven en hun intermediairs is ontworpen en/of ingeregeld’. De indruk die je daarbij krijgt is: ‘u roept, wij draaien’. Om dit (toch) te kunnen realiseren stelt EY de invoering van ‘dienstverleningsmissies’ voor: ‘Dienstverleningsmissies zijn beschrijvingen van de waarde die de Belastingdienst wil leveren voor een bepaalde doelgroep of specifiek segment daarbinnen en geven richting aan de ontwikkeling van verbeterinitiatieven voor de komende 1-2 jaar.’ Vbld van zo’n ‘dienstverleningsmissie’: Toeslaggerechtigden met als slogan ‘Help de Toeslaghulpverlener’.

Dat zou idd mooi zijn maar de Dienst is nog lang niet op dat niveau. De vraag is zelfs (of past hier beter: ‘opnieuw‘?) of ze daar ooit komen…..

In tweeënhalf jaar tijd zijn autonome voertuigen, robotica en kunstmatige intelligentie er opmerkelijk snel op vooruitgegaan. Maar de wereld is daarmee niet veranderd, op zijn kop gezet door automatisering en disruptieve technologieën, net zo min als de arbeidsmarkt. Ondanks enorm investeringen zijn de technologische deadlines opgeschoven, als onderdeel van een normale evolutie, terwijl ademloos gevolgde beloften veranderen in proeftuinen, in bedrijfsplannen en (te) vroege implementaties – allemaal het ijverige, zij het het prozaïsche werk om echte technologieën te laten werken in een echte omgeving, dat om te voldoen aan de eisen van hardnekkige/eigenwijze klanten en managers.

Maar als ons onderzoek de dystopische visie van robots die arbeiders van fabrieksvloeren laten verdwijnen of kunstmatige intelligentie die menselijke expertise en oordeelsvorming overbodig maakt niet bevestigde, maakte het onderzoek wel iets duidelijk dat even schadelijk is: midden in een technologisch ecosysteem dat een stijgende productiviteit oplevert en een economie die veel banen oplevert (tenminste tot de COVID-19-crisis), vonden we een arbeidsmarkt waarin de vruchten ongelijk verdeeld zijn, vruchten leidend naar de top van de organisaties en de top van de samenleving zodat de meerderheid van de medewerkers maar een heel klein beetje proeft van een enorme oogst.

‘Hoe heeft iemand hier ooit toestemming voor kunnen geven?’, ‘Buikpijn kreeg ik er van.’, ‘Ik heb een goed geheugen, maar zo goed ook weer niet.’ Een ambtenaar die kritische vragen stelt, wordt  weggepromoveerd. Eindverantwoordelijken die constipatieproblemen krijgen en zich ‘plots’ weinig meer kunnen herinneren.

De Parlementaire ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag is nog maar net van start gegaan of je merkt al dat het hier tot interessante en leerzame uitspraken komt, ‘leerzaam’ v.w.b. o.m. het thema programmamanagement. Op zich zijn de 1e bevindingen niet vernieuwend, ook niet verrassend want het ontwijkend gedrag dat m.n. leidinggevenden hier vertonen is al in tal van wetenschappelijk onderzoek vastgelegd zoals o.m. in Manfred Kets de Vries working paper ‘The Psychpopath in the C-Suite‘.

De tsunami aan managementboeken is nog nauwelijks bij te benen. Zoveel boeken dat je door de bomen het woud niet meer ziet. Kennelijk valt er nog heel veel te verbeteren in onze organisaties. En dat blijft ook zo, een organisatie is nooit af. Op zich overigens best boeiend je te realiseren dat de Aarde zonder mensen heel goed de boel op orde kon houden door zelforganisatie, maar sinds er mensen zijn – verhoudingsgewijs nog niet eens zo heel lang overigens – moet er heel veel worden ‘gemanaged’.

Kennelijk gaat niets meer vanzelf als je het gedachteconstruct ‘de organisatie’ toevoegt. De eerste fabriek was in het Verenigd Koninkrijk zo rond 1720, weten we. Hoe paradoxaal is het dan als iemand (in dit geval Emmy Soplantila en Koos Groenewoud) de moeite neemt door al die boeken heen te worstelen en daar een handleiding bij schrijven. Dus nog een boek extra! Een soort catalogus/wegwijzer om het kaf van het koren te scheiden.