Rubriek: Familiebedrijven

In ‘5 Leiderschapslessen in Organisatieverandering voor managers, bestuurders, ondernemers.

“In 2000 keken wij naar onze toekomst. Wat we zagen dat was een organisatie met een top down autocratie. De manier waarop wij het bedrijf manage-den was zeker niet de manier waarmee we in de nabije toekomst ons geld zouden verdienen, de manier waarmee we onze medewerkers betrokken zouden kunnen krijgen en de manier waarmee we onszelf zouden kunnen onderscheiden van de concurrentie.” Zo opent Dr. Andy Wood, Chief Executive van ADNAMS BREWERIES zijn ‘5 durende toespraak. Een toespraak waarin hij enkele leerzame leiderschapslessen deelt.

Wil een organisatie veranderen dan is er daarvoor ‘a sense of urgency’ nodig. Voor ADNAMS was die sense of urgency in 2000, na een bestaan van 130 jaar, zeker aanwezig! De opkomst van talloze lokale hobby- c.q. microbrouwerijen en de forse ingreep die de Britse Overheid deed in o.m. het bestand aan de lokale pubs zoals ADNAMS die beheerde, waren voor het ADNAMS management voldoende redenen om in te grijpen.

De manier waarop zij dat deden is, zoals gezegd, leerzaam m.n. voor de vele organisaties die nu in verandering zijn (of dat behoren te zijn….) en dat in ‘slechts’ ‘5.

“Wat echt telt is dat wat je leert als je denkt dat je alles al weet.” ManPro entry Nr. 2000!

“Er is een mythe die veronderstelt dat leren alleen is weggelegd voor de jongeren. Maar zoals het spreekwoord zegt ‘Wat echt telt is dat wat je leert als je denkt dat je alles al weet.’ Je middelbare leeftijd is, c.q. je middelbare jaren zijn, geweldig. Het zijn prima jaren om te leren, om je verder te ontwikkelen. Zelfs de jaren na je middelbare leeftijd zijn daarvoor uitermate geschikt. Zo ben ik zelf aan mijn meest recente baan begonnen op 77 jarige leeftijd en ik leer nog steeds.” John W. Gardner, o.m. Staatssecretaris in het Kabinet van President Lyndon B. Johnson.

De eerste entry die op ManPro verscheen eind 2005 had als titel ‘7 Deugden’ (NB: Nederigheid, Gulheid, Naastenliefde, Zachtmoedigheid, Kuisheid,  Matigheid, IJver), ik heb toen niet kunnen bedenken dat ‘deugden’ (of de tegenhanger er van: de 7 Zonden….) een ‘Rode Draad’ zouden gaan vormen in de managementtrends in de jaren die zouden volgen….

& De YT vid hiervoor? Dat is de ‘meest populaire’ vid in het ManPro YouTube kanaal.

Boek van de week

Opleidingen

Kan Louis van Gaal iets leren van OAD voordat hij de overstap maakt naar ManUnited?

“Uiteindelijk is het voor de meeste organisaties onmogelijk om de omnipotente baas te vervangen.” aldus Julian Birkinshaw van de London Business School. De omnipotente baas is als de Zilverrug, het alpha mannetje dat op de apenrots genaamd ‘organisatie’ geen gelijken toestaat. Het gevolg is dan dat alleen een zwakkere gereed staat om hem (want dat is het over het algemeen) op te volgen.

Het opvolgingsprobleem wordt door veel onderzoekers onderkend. Er hangt voor bedrijven, en voor hun stakeholders, dan ook te veel vanaf. Wharton’s Michael Useem stelt: “The day you are appointed as a new CEO you should start work on who will replace you.” Inderdaad, want je weet nooit hoe lang je blijft zitten….

Opvolging krijgt een nieuwe dimensie nu bekend is dat bij Manchester United de door ‘zilverrug’ Sir Alex Ferguson naar voren geschoven David Moyes toch is ontslagen. Ook komt de opvolgingsproblematiek dominant naar voren in de vandaag verschenen novelle ‘Enkele Reis naar Holten’ met als lijdend voorwerp: OAD.

Saillant is nu dat de (ook) omnipotente baas Louis van Gaal in beeld lijkt te zijn als nieuwe manager bij ManUnited. Valt er (zelfs) voor hem nog iets te leren van OAD?

Vacatures

Manager Engineering (Breda)

Voor een toonaangevende en innoverende achtbaanfabrikant zijn wij op zoek naar een Manager Engineering. Met ruim 300 medewerkers ontwikkelen ze van thrill- tot familyrides en maatwerkproj... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Hoe redden we het Familiebedrijf? Door aandacht te geven aan Talentmanagement, Diversiteit, Opvolging.

Ben je als organisatie proactief met je innovaties c.q. je lancering van nieuwe producten/initiatieven, ben je (ook) proactief in je marketing en blijf je daarnaast ook nog eens een hoge standaard van Maatschappelijke Betrokkenheid hanteren, dan sla je jezelf vrij eenvoudig door een crisis; zo blijkt uit onderzoek. Ook blijkt daaruit dat m.n. familiebedrijven hieraan voldoen. Zij slaan zich dan ook “brullend als een leeuw” door de recessie.

Is het dan allemaal “Goud dat er Blinkt” voor de familiebedrijven? Nee, helaas niet. Uit ander onderzoek blijkt namelijk dat het familiebedrijf ook zorgen kent, zorgen die van een iets ander niveau zijn dan de zorgen van niet-familiebedrijven. Zorgen die i.i.g. een gevaar kunnen vormen voor de continuïteit.

Zo is daar de kwestie van de Opvolging. Waar niet-familiebedrijven veel aandacht geven aan de opvolging van de CEO, lijkt dat bij veel familiebedrijven toch op een automatisme. Bij Diversiteit zien we iets vergelijkbaars: een quotum is geen issue, als de dochter toch al de opvolger wordt. Opmerkelijk is ook dat familiebedrijven Talentmanagement (veel) lager op de bestuursagenda hebben staan. Sterker nog: men vindt dat men niet over de vaardigheden beschikt om het bestuurlijk aspect ‘talentmanagement’ effectief te kunnen benaderen!

Wordt #RetourPinnen het #NieuweShoppen? Ik hoop ’t niet….

Met lichte verbazing luister ik naar de enthousiaste ondernemer: “Retour Pinnen is een extra mogelijkheid, die er nog niet was voor onze klanten, om op een makkelijke manier hun geld terug te krijgen indien zij iets bij ons komen teugbrengen.” Hoor ik dat nu goed? Nog maar eens geluisterd….

Na 2x beluisteren krijg ik het idee dat het business model van deze ondernemer drastisch is gewijzigd: vanaf nu is het retourneren van gekochte spullen en het vervolgens direct én dus snel teruggeven aan de cliënt van het daarvoor betaalde bedrag, core business geworden!

Dat kan toch niet echt de bedoeling zijn: samen gezellig naar het winkelcentrum, een activiteit waarbij retourneren het nieuwe fun shoppen is. Retour Pinnen geeft zo i.i.g. een nieuwe dimensie aan het thema experience economy.

Vertrouwen van werknemers in het management, is dat alleen maar hoog bij familiebedrijven als VDL? (nb; onderzoek laat nl. zien dat het vertrouwen van werknemers nu op een dieptepunt is)

“Dat we niet beursgenoteerd zijn geeft ons de ruimte om VDL-bedrijven die even minder goed draaien te ondersteunen tot ze er weer bovenop zijn. Dat geeft de medewerkers vertrouwen en dat is heel belangrijk. Daardoor zetten zij ook weer een stapje extra als dat nodig is en vinden ze het ook niet erg om tijdelijk in een van onze andere bedrijven te werken. Dat is onze VDL-mentaliteit!” merkt Wim van de Leegte, president-directeur VDL Groep, op in zijn deze week verschenen interview met de collegae van partnersite ManagementSite.

‘Als je medewerkers je vertrouwen dan zetten ze een stapje extra.’ Er is geen Hogere Wiskunde voor nodig om dat te begrijpen. Feit is, waarschijnlijk, dat je het zelf ook prettig vindt als je de omgeving waarin c.q. de mensen waarmee je (samen)werkt, kan vertrouwen. Vertrouwen vormt dan ook onderdeel van ethisch handelen.

Althans, zo zien m.n. de Britten dit & namens hen meldt het Britse CIPD, ook deze week, Senior managers are in denial about low levels of trust in their organisations.’ Empirisch onderzoek laat zien dat 1 op 3 werknemers het (top)management niet vertrouwt. Wat is de reactie van hetzelfde (Top)management? ‘Het kan niet waar zijn…..’

Staan de komende 8 jaar voor ManagementPro in het teken van Social Business?

http://www.youtube.com/watch?v=T8imItcYxtw

I believe that if you put all the creative power of human beings on one side and all the problems of the world on the other, and put them into a battle, human creative power will always win. It’s just that we don’t use our creative power to address problems; we use it to make money. We have created a system of money-chasing entities, rather than problem-solving entities.” Life’s Work: Muhammad Yunus. interview in de Harvard Business Review.

Nu het ManagementPro blog 8 jaar bestaat is het een mooi moment om aandacht te besteden aan het business model dat prof. Muhammad Yunus al zijn leven lang promoot: ‘Social Business’. ‘Social Business‘ c.q. de ondernemingsvorm van de Sociale Organisatie maakt, anders dan een NGO, winst maar keert geen dividend uit (laat staan bonussen….). Social Business kan de volgende managementtrend zijn; er is i.i.g. voldoende aanleiding voor.

‘Het is onvoorstelbaar dat de jongeren van nu werkloos zijn op een moment dat de economische kansen wereldwijd enorm zijn.’, zoals Yunus stelt in het interview tijdens het World Economic Forum (vid.). Het is inderdaad onvoorstelbaar…..

Organisaties omarmen Innovatie en Individualisme op een manier zoals Dinosauriërs Meteorieten omarmden…

De titel van de entry is een (vrije) vertaling van een tekst uit een Dilbert strip: “Large corporations welcome innovation and individualism in the same way the dinosaurs welcomed large meteors.” M.i. kun je dat ‘large’ weglaten. Dilbert ging er nog vanuit dat alleen grote organisaties toekwamen aan innovatie. Op enig moment waren de dinosauriërs instinctief al bang voor zelfs de kleinste meteoriet……

Of innovatie c.q. innovatief vermogen een noodzaak is voor de huidige generatie managers & ondernemers om te kunnen overleven, is nog maar de vraag. Zo lang de meeste van je klanten zich nauwelijks bewust zijn van de snelheid waarmee disruptieve technologieën zich ontwikkelen, is er voor je bedrijfsvoering als bijv. aannemer of autodealer (waarschijnlijk) weinig aan de hand. (nb; want wie denkt er als principaal bij de bouw van een nieuwe woning nu aan de mogelijkheid van 3D printing? Welke leaseautorijder wil er nu niet zelf achter het stuur zitten?) 😮

Kijk je echter naar de lange termijn, naar de continuïteit van je organisatie zodra jij die hebt verlaten c.q. het stokje hebt overgedragen, dan kan innovatie juist van ‘levensbelang’ zijn! Voor die vorm van innovatie is individualisme dan een welkome aanvulling. D.i. de schat aan individuele vermogens c.q. het individualisme van de talenten (m/v) in je organisatie; zo blijkt uit recent onderzoek door KPMG.

Hoe creëert Koning Willem Alexander voor zichzelf een Droombaan en hoe wordt hij verlost van de discussie over zijn beloning?

Koning Willem-Alexander is nog niet geïnstalleerd of er is al een burgerinitiatief tegen zijn beloning die, naar schatting, € 829.000/jaar gaat bedragen, gelijk aan dat van zijn voorganger. Menig CEO van een beursgenoteerde onderneming die na de benoeming zijn, haar kan ook, privacy volledig kwijt is & ook nog eens regelmatig op zou mogen komen draven voor banaliteiten als ‘koekhappen’ e.d., had in de salarisonderhandeling minstens voor het 3-voudige geopteerd; een president onbekend met het fenomeen ‘familiebedrijf’ waarschijnlijk ook….

Overigens, niet alleen CEO’s gaan zo ver om hun belangen veilig te stellen. Bestuurders in het (semi-)publieke domein weten er ook alles van, laat staan presentatoren die werkzaam zijn binnen de publieke omroep. Mogelijk dat het ‘burgerinitiatief’ dan ook ruimer kan worden ingestoken?

Los van dat wat je kost, is het belangrijker of de investering die er in je wordt gedaan ook Rendeert!? Toch? Daarvoor zijn er meerdere instrumenten, zoals de recent verschenen ‘Dream Company Diagnostic’.

Wat wordt het: Hi Alex, Hoi Máxima? Of toch: Hulde Koninklijke Hoogheden? Kunnen wij hen zien door de ogen van een forensisch analist?

Alex: “Ik ben geen protocol fetisjist. Mensen mogen me aanspreken zoals ze willen.” Máxima: “Iedereen roept maar ‘Maxima’ hoor. Koningin of Prinses, dat doet er niet toe.” Onze a.s. Koning vult zijn opmerking nog aan met “Daarmee kunnen mensen op hun gemak zijn.” Mooi, maar da’s natuurlijk nog maar de vraag of iedere volgeling zo blij is met die vrijheid….

‘De Baas’ is niet duidelijk over de wijze waarop je hem, haar kan ook, mag benaderen. Voordat je het weet word je als volgeling dan geconfronteerd met een persoonlijk dilemma, een dilemma dat waarschijnlijk wordt ‘opgelost’ door je leeftijd & je opvoeding. Gedrag dat ook wel bekend is onder de naam ‘assertiviteit’….

Je kan dit dilemma ook omdraaien: hoe zien je volgelingen je? Hoe zouden zij je omschrijven & in het verlengde daarvan: hoe zouden zij je willen benaderen? In dat verband is het experiment dat cosmeticamerk DOVE recent uitvoerde meer dan interessant. Een forensisch artiest ziet je niet maar maakt aan de hand van je persoonlijke beschrijving een compositietekening van je. Vervolgens maakt hij nog een 2e tekening van je maar nu op basis van de informatie zoals anderen je zien. De verschillen zijn opmerkelijk.