Rubriek: Human Resources

Belastingdienst, Financiële Dienstverlening: hoe ethisch handelt de HR Professional?

1 “Ik constateer dat de medewerkers van de Belastingdienst onvoldoende zijn meegenomen in de doelen, de ideeën en de consequenties van de Brede Agenda en de Investeringsagenda.”, 2 “We hebben de massaontslagen niet voldoende zien aankomen. We hebben jarenlang ingezet op dat extra gouden horloge in plaats van bijscholing. Dat hebben we achteraf gezien verkeerd aangepakt.”. 3 “In de nasleep van de financiële crisis, daarop volgende reorganisaties en de schandalen in een verscheidenheid van organisaties, ontstond er de behoefte aan ‘professionals’ om leiding te nemen over, en het handhaven van, de ethische normen en waarden in de verschillende organisaties.”

Zowel de Belastingdienst, 1e citaat, als de Financiële Dienstverlening, 2e citaat, kent reorganisaties waarbij het de vraag is in welke mate er zowel professioneel als ethisch wordt gehandeld vanuit de rol en het perspectief van de HR Professional: spelen zij een voldoende kritische rol in deze veranderprocessen? Een kritische rol omdat juist nu het creëren van ethische culturen in organisaties een prioriteit zou dienen te zijn, 3e citaat CIPD, een rol die vraagt om professionaliteit.

Weg met het Organogram!

De ene HR afdeling zweert erbij, de andere wil er zo snel mogelijk vanaf: het organogram.

Het organogram, zo je wil het organigram, is de kaart die de organisatie representeert: de baas op de top van de (vaak) piramide met de minderen daaronder. Minderen die aftakken naar senioriteit c.q. conform de lijnen waarin zij dienen te rapporteren. Over het algemeen is deze kaart een zwakke afspiegeling van de dagelijkse realiteit al was het maar om in de kaart de bijna dagelijkse functieveranderingen bij te kunnen houden.

Nu de economie weer lijkt aan te trekken, daarbij vergezeld door nieuwe dienstverbanden zoals flexwerken, tijdelijke contracten, de 3rd wave of virtual work, de holacratie, zijn organogrammen nu meer dan ooit de relieken van een ver verleden. Vroeger leek informatie zich te verplaatsen via vaste lijnen: van de baas van je baas, naar je baas om vervolgens bij jou terecht te komen. Vervolgens verliep je reactie, jouw informatie, via dezelfde weg terug naar de baas der bazen. Althans: zo behoorde dat te gaan…

Momenteel is de baas van je baas een fervent twitteraar. De baas reageert zelfs op je tweets. Mooi, héél mooi zelfs maar het blijkt de intermediair rol van je baas totaal overbodig te maken; en daarmee het organogram ook; tijd voor een alternatief.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Het nieuwe beoordelen, Strengths-based Performance Management: Zwaktes managen of bouwen op de kracht van mensen?

Het traditionele beoordelingsgesprek en de traditionele performance cyclus passen niet meer bij onze tijd; (meestal) worden aan het begin van het jaar afspraken gemaakt over doelstellingen en het beoordelen daarvan vindt (meestal) aan het eind van het jaar plaats. Flexibiliteit en wendbaarheid staan centraal bij bedrijven, dat impliceert dat ook het beleid, de structuur, processen en mensen flexibeler en veerkrachtiger moeten worden. Steeds meer komen bedrijven tot de conclusie dat het een tijdrovend, energieverspillend, en eerder negatief dan positief proces is, zo wordt er nog te veel nadruk gelegd op de zwakke punten en op recente gebeurtenissen. Bovendien blijkt uit onderzoek dat het veel te weinig bijdraagt aan de doelen, het succes van de organisatie en al helemaal bitter weinig aan de ontwikkeling, prestaties en betrokkenheid van medewerkers.

In het artikel ‘why we hate performance management and why we should love it’ (Aguinis, Joo, & Gottfredson, 2011), wordt een bekend praktijkvoorbeeld geschetst; een drukke manager heeft aan het eind van het jaar veel aan het hoofd, voor organisaties is december een drukke maand. En dan komt er een email van de afdeling HR om de manager erop te attenderen dat deze laat is met het retourneren van de performance appraisal documenten. De manager reageert gefrustreerd maar houdt de goede schijn op en om maar van ‘het tijdrovende zinloze en bureaucratische gebeuren’ af te zijn geeft de manager haar gehele team dezelfde goede beoordeling en wilt zij zich zo snel mogelijk weer kunnen concentreren op zinvollere activiteiten. Het probleem is dat bij veel organisaties er niet echt sprake is van een holistisch performance management systeem maar dat het in principe nog steeds voornamelijk gaat om een jaarlijks (meestal aan het eind van het jaar) performance management appraisal, door veel mensen ook veelzeggend ‘veroordelingsgesprek’ genoemd.

Vacatures

Adviseur Asset Management (Arnhem)

Functieomschrijving   Adviseur Asset Management Elektriciteit Sweco zoekt een energieke adviseur Asset Management Elektriciteit. Ben jij iemand die energie krijgt van het ontwikkelen van een d... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Rebellerende Medewerker is je Beste Medewerker.

Rebelleren, constructieve non-conformiteit: gedrag dat afwijkt van organisatorische normen, van acties van anderen, of van gemeenschappelijke verwachtingen, dat alles in het voordeel van de organisatie. Ook al kan rebelleren voordelen opleveren, toch overheerst in organisaties vooral conformiteit en wordt ‘afwijken van de norm’ zeker niet op prijs gesteld! Jammer, een gemiste kans zo blijkt.

Conformiteit op het werk neemt vele vormen aan: het kopiëren van het gedrag van anderen in soortgelijke rollen, passende emoties uitdrukken, het dragen van de juiste kleding, het routinematig eens zijn met de meningen van managers, berusting van een team bij door management genomen twijfelachtige of zelfs slechte beslissingen en ga zo maar door. Conformiteit of aanpassen, het gebeurt o.i.v. peer pressure c.q. groepsdruk. Maar dat buigen voor groepsdruk vermindert de betrokkenheid van medewerkers met hun werk met alle gevolgen van dien.

Deze week is Harvard prof. Francesca Gino begonnen met een tijdelijke cyclus van artikelen en multimedia n.a.v. haar uitgebreide onderzoek naar de impact van rebellerende medewerkers met als titel REBEL TALENT!; interessant.

Bankieren is Mensenwerk, niet alleen Bankieren trouwens…..

“Bankieren is vooral mensenwerk”. “Ontslagen bij een bank? Kleine kans op nieuwe baan.” ‘Zo maar’ 2 berichten die deze week verschenen in de media. Het eerste citaat is van Klaas Knot, president van De Nederlandse Bank. Zijn volledige citaat luidt: “Bankieren is Mensenwerk, maar nu is er een Overcapaciteit.” Het is zijn reactie op de massa ontslagen die er vallen binnen de bancaire sector. Een trend waarvan we het laatste (ontslag) nog niet hebben gezien. Knot heeft gelijk: als er overcapaciteit is binnen je sector dan dien je in te grijpen.

“Van alle sectoren kent de financiële sector de laagste kans op het vinden van nieuw werk”, zegt Rob Witjes, hoofd Arbeidsmarktinformatie bij het UWV. Nu wordt het pijnlijk want was niet juist de Bank de organisatie die opereerde op basis van vertrouwen? Vertrouwen dat gebaseerd is op een intermenselijke relatie. Potentiële medewerkers die vertrouwen als kernwaarde, als kerncompetentie ‘in’ zich hebben, die wil toch iedereen?

Of kan dat ‘vertrouwen’ nu ook al beter worden gewaarborgd, in stand gehouden door robotica c.q. disruptieve technologieën???….

NIEUW: 10e Dagboek van een ManagementPro

Dit dagboek begint met een plaatje: Charlie Hebdo. Het jaar 2015 was al direct goed (sic.) begonnen. Deze karikatuur is één van de 2 plaatjes in dit boek. Het andere plaatje is ‘Prier pour Paris’, een herinnering aan een daarop volgende aanslag in Parijs op 13/11. Plaatjes zeggen vaak meer dan woorden.

Maar er waren ook andere zaken, ontwikkelingen waarmee de ManagementPro in dit jaar werd geconfronteerd. Wat te denken van de toepassing van steeds meer disruptieve technologieën als AI, Internet of Things, drones, 3D printing. Er viel opnieuw veel te leren van mismanagement bij organisaties als Alliander, Meavita en niet te vergeten Imtech. Aan de andere, meer positieve, kant verscheen het principe van zelfmanagement ofwel holacratie aan de horizon.

Buiten het bedrijfsleven bleek opnieuw de sport en dan m.n. het voetbal leerervaringen op te leveren. Na een voor Oranje succesvol WK 2014 bleek in september de start van de kwalificatie voor het EK 2016 een slecht voorteken te zijn.

High Performance, dat werd (ook) vanaf september het thema gerelateerd aan Strategisch Human Resources Management: effectiever en efficiënter samenwerken vanuit het principe van continue ontwikkeling.

En, o ja, dan was 2015 ook nog eens het jaar waarin het ManagementPro blog 10 jaar bestaat…. (opnieuw) Veel lees plezier.

Willem E.A.J. Scheepers MBA

Schijndel, september 2016

Jonge Studenten hebben een Strategisch Plan voor EU regeringsleiders.

Net zoals iedere organisatie, behoort ieder land over een “Strategisch Human Resources (and Robotics) Plan” te beschikken. Een land, een regering, draagt de verantwoordelijkheid voor de burgers, draagt de verantwoordelijkheid voor zowel de huidige als de toekomstige generaties.

(disruptieve) Ontwikkelingen zoals vergrijzing, diversiteit, duurzaamheid, globalisering, een leven lang leren en ontwikkelen, autonoom transport, kunstmatige intelligentie, augmented (of toegevoegde) realiteit, dwingt regeringen om met een Plan te komen.

Om niet alleen hun Bundeskanzlerin Angela Merkel en haar regering maar ook de EU Commissie te inspireren, kwamen studenten van BiTS Hochschule Iserlohn met een voorstel dat zij maakten tijdens hun recente summer course aan Maastricht University. Een course met de titel Leadership, Culture and HR in International Context die ik mocht verzorgen samen met mijn gewaardeerde collega Geert Heling.

We hopen dat het je inspireert.

PORSCHE’s Mission E: Disruptie op meerdere vlakken.

PORSCHE voelt de hete adem van TESLA in de nek, het werd hen in Stuttgart zo langzamerhand zelfs te heet. Ook daarom kondigde PORSCHE gisteren aan de competitie met TESLA nu volledig aan te willen gaan. M.b.v. MISSION E wordt een elektrische PORSCHE ‘911-e’ op de markt gebracht, geen hybride maar elektrisch zoals de S. Een elektrische motor in een 911 is zoiets als vloeken in de kerk…..

Vanuit het oogpunt van ‘disruptie’ c.q. ‘disruptieve ontwikkelingen’ is dit echter een interessant gegeven. Als de concurrentie de handschoen oppakt dan word je toch serieus genomen, zelfs al haalt je productie bij lange na nog niet de voorspelde doelstellingen. Disruptief is ook het gegeven dat PORSCHE voor de productie 1.400 nieuwe banen creëert en dat binnen een industrie die steeds verder robotiseert.

NEXIT? Leer dan eerst van het BREXIT, het RABOEXIT, het BELASTINGEXIT e.a. EXITs.

‘Er ligt de nadruk op de mensen die weggaan. Leg je de belangen van de mensen die blijven niet naast je neer op deze manier?’ De vraag zou zo maar gesteld kunnen zijn door Britten c.q. door Britse jongeren nu een overgrote meerderheid van de ouderen in het Verenigd Koninkrijk heeft ingestemd met een BREXIT. Als het aan de Britse jongeren had gelegen dan waren zij in de EU gebleven. En de ouderen dan? Die verdwijnen uiteindelijk toch…..

Maar nee de vraag komt niet van Britse jongeren maar van jonge RABOBANK medewerkers. Ook bij RABO is er sprake van een EXIT: 12.000 medewerkers. Je kan dan ook spreken van een RABOEXIT.

Terwijl LONDON in Lijden & Last is, zowel letterlijk als figuurlijk (NB; zo zijn de Britse EXIT-ters de komende vakantie nog nooit zo duur uitgeweest aan de voor hen zo geliefde Costa del Sol), zijn er in ons land ‘heldere geesten’ die nu aandringen op een NEXIT.

O wéé de toekomst van onze jongeren!

6 Disruptieve Ontwikkelingen geven Nieuwe Betekenis aan Werk.

Onze manier van werken transformeert zich momenteel als nooit tevoren: de opkomst van de amateurs, het vervagen van alle lijnen tussen werk en vrije tijd, disruptieve technologieën en kunstmatige intelligentie die beter werk leveren dan de mens. We staan aan de vooravond van een paradigma* verandering. Mogelijk zitten we daar zelfs al middenin alleen heeft niet iedereen, en dan bedoel ik hier m.n. leidinggevenden en Overheid, dat in de gaten….

Toch zijn er voldoende ‘tekenen aan de wand’: – het eeuwenoude onderscheid tussen professionals en amateurs verdwijnt, – alle gespecialiseerde kennis is beschikbaar (en als die niet beschikbaar is, d.i. het de vraag wat daarvan de specialisatie is….), – de wereld van het Onderwijs, van het kennis vergaren, verandert ingrijpend, – de organisatie die, in meerdere opzichten, de werknemer een vaste plek geeft wordt zowel letterlijk als figuurlijk opgeschud, – de kennis van ‘experts’ neemt in rap tempo in waarde af, – disruptieve technologieën, kunstmatige intelligentie e.d. zijn trends waarvan wij de ontwikkeling niet meer tegenhouden.

*Paradigma: een samenhangend stelsel van modellen en theorieën….