Rubriek: Investors in People

Het percentage bedrijven dat ouderen stimuleert om langer door te werken of ze tijdelijk(?) terug te halen uit hun pensioen, is in 3 jaar tijd meer dan verdubbeld. Oorzaak: ernstig tekort aan vervangers op de arbeidsmarkt voor deze pensionado’s. Geen technisch personeel? Dan maar zelf opleiden! meldt Het FD op 23 oktober, maar ook dat initiatief lost de vervangingsvraag van nu 20.000 m/v en binnen afzienbare tijd 40.000 m/v niet op. De noodzaak om oudere medewerkers langer aan je organisatie te binden is dus hoog en wordt ook duidelijk in de ‘Arbeidsmarktmonitor Metalelektro’ die de Stg. A+O Metalelektro vorige week publiceerde. Met het probleem dat uit deze ‘werkgelegenheid barometer’ naar voren komt is de Metalelektro sector niet uniek. De gemiddelde leeftijd in de Metalelektro sector is voor mannen 45,8 jr en voor vrouwen 43,9. Het aantal 50 plussers neemt toe, ook de 70 jarigen laten zich nog zien op de werkvloer en zeker niet incidenteel.

“Mede door de stevige economische groei en de daarmee gepaard gaande personeelstekorten komt steeds meer werk terecht op de schouders van steeds minder mensen. Dat kan bijna niet zonder gevolgen blijven voor de gezondheid.” signaleerde Het Financieele Dagblad dinsdag in het bericht ‘Opgebrand door Hoge Werkdruk‘. Het FD baseert zich op cijfers die het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten (NCvB) en het Coronel Instituut voor Arbeid en Gezondheid van Amsterdam UMC naar buiten hebben gebracht. Dat rapport legt een direct verband tussen de stijging in het uitvallen van medewerkers met psychische aandoeningen, zoals overspannenheid en burn-out, en een toename van de werkdruk onder de werknemers omdat vacatures door hun werkgevers niet kunnen worden ingevuld.

“Als Nederlandse bedrijven hun zaken net zo zouden organiseren als bedrijven in Duitsland en Zweden, kunnen ze 4% meer omzet draaien en 7% winstgevender zijn.” Dat concluderen onderzoekers van de Rijks Universiteit Groningen en RABO Research n.a.v. de resultaten uit een aselecte steekproef van Nederlandse industrieën met een standaardomvang van 50–5.000 medewerkers; een pijnlijke conclusie. Goed management is gebaseerd op: het Stellen van Duidelijke Doelen, het Systematisch volgen van de Voortgang van deze Doelen en Goede Prestaties van Medewerkers Belonen. Deze wetenschap is gebaseerd op decennialange, zelfs nog (veel) langer (Kaizen), ervaring. En juist op ieder van deze aspecten schiet het Nederlands management ernstig tekort; helaas. “Er is sprake van zelfoverschatting. Vrijwel iedere geïnterviewde manager geeft de managementpraktijk binnen zijn bedrijf een cijfer tussen de 6 en de 8 op de schaal van 10, terwijl de werkelijkheid laat zien dat sommige bedrijven veel lager scoren.”; nog pijnlijker conclusie.

De vraag of je op zoek bent naar talent(?) is natuurlijk een retorische vraag. M.u.v. de financiële dienstverlening is iedere sector druk op zoek naar talent. Zo kan Het Financieele Dagblad nu dagelijks aandacht besteden aan de krapte op de arbeidsmarkt. Vandaag, bijv., verschijnen deze artikelen UWV: steeds moeilijker om mensen te vinden en Bouwbedrijven bereid tot extra’s om personeel niet kwijt te raken. Niet alleen de Zorg biedt meer, blijkbaar…. Diverse vacatures geven van dat ‘meer bieden’ mooie voorbeelden. Het ene lucratieve aanbod valt over het andere heen. Opmerkelijk is dat de kwaliteiten waarover al dat talent dient te beschikken steeds meer op de achtergrond lijken te raken. ‘Zo lang ze maar een spijkerbroek aan hebben.’ stelt Defensie. Da’s allemaal niet handig, te veel op de korte termijn gericht, niet op de lange termijn. Vraag bijv. eens of de kandidaten nieuwsgierig zijn?

“De organisatie heeft dringend spijkerbroeken nodig!”, zegt de man tegenover me. Op mijn vraag: “Zou je op basis je persoonlijke ervaring zo’n ‘spijkerbroek’ adviseren om voor je organisatie te werken?” was het antwoord een resoluut “Nee.”. ‘Spijkerbroek’ is hier de metafoor voor jong talent. De organisatie-in-kwestie is het Ministerie van Defensie. Het verhaal van KMA cadet Ellen maakt v.w.b. de term ‘spijkerbroek’ veel duidelijk: ‘Van Spijkerbroek naar Militair‘.

“Zou jij je (klein)kinderen hier ook laten werken?” is een andere vraag die ik stel aan managers, leidinggevenden van organisaties. Mannen en vrouwen die te maken hebben met een, in toenemende mate ernstig, tekort aan talent. Opmerkelijk vaak is het antwoord: “Nee.” De vraag voor mij is dan toch: “Waarom nodig je anderen wel uit om hier te komen werken?” (Wat doe je hen aan?!).

‘Veel universitaire ziekenhuizen werken met premies en bonussen om heel schaarse gespecialiseerde verpleegkundigen aan te trekken of voor langere tijd aan zich te binden. Daarbij wordt een variëteit aan middelen ingezet.’ Meldt de NOS. Dit doet denken aan vergelijkbare acties binnen de IT sector een decennium terug waarbij het aanbieden van 2, of zelfs 3, leaseauto’s per (schaarse) kandidaat geen uitzondering was. Gezien de IT problemen bij o.m. de overheid (NB; maar ook binnen diezelfde Zorg) hebben al die premies en auto’s nauwelijks bijgedragen aan een kwaliteitsslag. En wat te denken van bonussen binnen de Financiële Dienstverlening omdat ieder van de medewerkers een ‘uniek talent’ was! Hoeveel daarvan zijn er nog werkzaam in die sector? (YT)

“Zo lang een werkgever niet wezenlijk investeert in de brede, duurzame inzetbaarheid van de medewerkers gedurende een lange carrière, is het uitdelen van gouden handdrukken en VUT-achtige regelingen bij het eindstation weinig meer dan een luie afkoop van alle sociale verantwoordelijkheid.”, “Werkgevers zijn minder bereid om in scholing te investeren die ook buiten de eigen organisatie inzetbaar is.”

Het eerste citaat komt deze week uit Het Financieele Dagblad in een artikel over de banken CAO, het tweede komt uit het gisteren verschenen ROA Maastricht University rapport over een Leven Lang Leren. Mooie initiatieven, het LLL project resp. aandacht daarvoor in de diverse CAO’s, maar v.w.b. het effectief direct investeren in je medewerkers en daarmee ook indirect in je organisatie, ‘zet het nauwelijks zoden aan de dijk’; zo blijkt.

Het expliciete strategische doel van de organisatie bepaalt acties en richting. Het legt de basis voor winstmaximalisatie en continuïteit. Het impliciete bestaansrecht van de organisatie bepaalt de maatschappelijke rol: wat wil de organisatie aan de maatschappij bijdragen? Deze laatste rol faciliteert het strategisch doel en legt de basis voor het realiseren van dat doel. Beiden kunnen correleren: Visie <=> Missie, maar d.i. niet altijd het geval. Als dat niet het geval is, kan dit tot onrust leiden onder de medewerkers, aandeelhouders, stakeholders: wil een organisatie voldoen aan het impliciete doel, het bestaansrecht, dan kan dat het financiële doel onder druk zetten. Kan het ook anders?

“Bedrijven die vrouwen producten en diensten aanbieden en daarvoor het geld van vrouwen accepteren, dienen hen vanaf dag 1 gelijkwaardig deel te laten zijn van hun bedrijfsmodel. Vrouwen brengen geen bezoek aan de zakenwereld of de wereld van de atletiek. Wij leven hier nu ook.” v/m NIKE atlete Lauren Fleshman in reactie op het artikel dat zaterdag verscheen in the New York Times At Nike, Revolt Led by Women Leads to Exodus of Male Executives. Een anonieme enquête ingevuld door werknemers van NIKE heeft ongemakkelijk, oneerlijk en zelfs seksistisch gedrag aan het licht gebracht. NIKE blijkt te beschikken over a frat boy culture, een ‘opgeschoten jongens cultuur’: Just Do It!

Een schrikbarend laag percentage van 25 % van de medewerkers voelt zich verbonden met de Missie c.q. het bestaansrecht van hun organisatie.

Presteren onder tijdsdruk, megalomane leidinggevenden, chagrijnige kantoormaten, het draagt allemaal bij aan deze lage verbondenheid, aan een gebrek aan commitment, aan dit zurige gevoel in je maag. 47% van je medewerkers overweegt dan ook om over te stappen naar een andere werkgever. Of het daar dan zoveel beter is? Da’s nog maar de vraag.

Je kan je afvragen: wat kan er door mijn werkgever worden gedaan om de werkomgeving te verbeteren? Je kan je ook afvragen wat kan ik doen om mezelf op het werk tevreden te stellen?