Rubriek: Leiderschap

Of het nu de hoofddirectie van NOS Sport is, de directie van Pakhuis De Zwijger, de voor het Groningen drama verantwoordelijke ambtenaren, politici, commerciële partijen, ook recent falen van leiderschap laat nog eens zien dat verantwoordelijkheid nemen en zelfs excuses maken niet in het DNA van onze Nederlandse cultuur zit. Als er überhaupt al excuses worden aangeboden dan gebeurt dat pas na druk van buitenaf.

Argumenten om geen excuses aan te bieden variëren van ‘trial by media‘, ‘vroeger kon dit wel’, ‘ik ben/wij zijn ook slachtoffer’! Zelfs als later zou blijken dat jouw persoonlijke invloed op het drama beperkt was, dan nog is het aan te raden om maar direct je begrip te tonen met de mogelijke slachtoffers door iig aan hen je excuses aan te bieden: je was tenslotte (eind)verantwoordelijk. Door dat na te laten maak je voor de slachtoffers het persoonlijk drama ‘alleen maar’ groter.

Beiden vertrekken nog voordat er een onderzoek plaatsvindt naar dat wat er nu daadwerkelijk is gebeurd in de tijd dat zij leidinggaven aan hun teams. Niet verstandig, zoals we eerder lazen kun je een crisis het best recht in de ogen kijken, maar ook dat past bij een leidinggevende die een dwingende leiderschapsstijl hanteert: ontwijken, zelfs vluchten als het spannend wordt.

Als je de berichten leest die tot nu zijn verschenen over zowel Khadija Arib als over Matthijs van Nieuwkerk dan kun je jezelf ook afvragen hoe het kan dat beiden met een op het eerste oog dwingende leiderschapsstijl zo lang zo succesvol waren?

Omdat er, vermoed ik*, op meerdere werkplekken sprake is van een dwingende leiderschapsstijl, terwijl het team dat of de organisatie die door deze leidinggevenden worden aangestuurd tegelijkertijd zéér succesvol kunnen zijn, ga ik hier op zoek naar het antwoord op die vraag: wat maakt een dwingende leider succesvol? 

Kernwaarden 1: “Lead the Way, Serve with Integrity, Take care of each other, Foster inclusion, Collaborate with measurable impact“. Kernwaarden 2: “Build the best product, Cause no unnecessary harm, Use business to protect nature, Not bound by convention“. Van de 3e partij vond ik helaas geen kernwaarden waaraan de organisatie zich verbindt. (d.i. niet de volgorde in de titel)

Op de dag dat de 1e partij bekend maakte een rekening te sturen van ruim € 6 mio ‘ex BTW’ naar degenen die een gemeenschap vertegenwoordigen, gaf de 2e partij een organisatie met een geschatte waarde van enkele miljarden ‘terug aan de aarde’. De 3e partij heeft momenteel wel ‘iets’ anders aan het hoofd maar heeft zich dan ook v.w.b. ‘kernwaarden’ al voldoende ‘bloot gegeven’. Wellicht niet lastig voor je welke kernwaarden bij welke in de titel genoemde partij horen.

Kernwaarden, ik heb er ‘iets’ mee. Kernwaarden van een organisatie vormen, vaak (of kunnen dat), het fundament voor een beleid gericht op maatschappelijk verantwoord ondernemen, een beleid gericht op ‘corporate social responsibility’.  Interessant is dan of deze kernwaarden, en dit beleid, meer zijn dan ‘papieren tijgers’.

Te veel, te lang en te weinig resultaat. Voor veel medewerkers is vergaderen niet bepaald een favoriete bezigheid. Bovendien voelt niet iedereen zich even betrokken en gehoord tijdens vergaderingen. En dat is jammer, want inclusief vergaderen – een manier van vergaderen waarbij iedereen de ruimte krijgt – kan de effectiviteit van het overleg enorm verbeteren. En daarmee ook de prestaties van een onderneming.

We vergaderen met z’n allen wat af in ons werkende leven. Toch is lang niet iedereen er dol op. Vergaderingen duren vaak te lang en verlopen niet altijd efficiënt. Hierdoor krijgen mensen het gevoel dat ze hun kostbare tijd beter aan andere dingen kunnen besteden.

En dat terwijl het aantal vergaderingen de afgelopen jaren sterk toenam. Zo blijkt uit het Grote Vergadergeluk Onderzoek – dat de auteurs van het boek ‘Vergader jezelf gelukkig’ (2020) uitvoerden onder bijna 1.600 mensen – dat Nederlanders steeds meer tijd besteden aan (online) vergaderen. Ruim een derde van de ondervraagden zegt 20 tot 40 % van hun werktijd te besteden aan vergaderen. Voor 26% van de mensen is dat 40 tot 60% en 3% van de ondervraagden vergadert zelfs 80 tot 100% van de werktijd.

Sarina Wiegman wint zondag 31 juli 2022 met de Lionesses het ‘UEFA Women’s EURO 2022‘. Dat betekent 2017 ‘revisited‘: 2x achter elkaar winnend coach op een EK met verschillende landenteams eerst Nederland vervolgens Engeland. Er zijn niet veel leidinggevenden die haar dat na doen, ook niet in het bedrijfsleven.

“Sarina is het ontbrekende ingrediënt waar Engeland naar op zoek was.” vertelde de aanvoerder, Leah Williamson, aan een enorme menigte op Trafalgar Square nadat de ploeg het podium had betreden. “Ze heeft ons allemaal bij elkaar gebracht. Ze is een bijzonder persoon en stelt ons als mens op de eerste plaats.” “De manier waarop ze praat is best interessant”, zei de FA-topman Mark Bullingham. “Omdat het niet alleen om succes op het veld gaat, maar om die erfenis. Ze is gewoon een heel transparant persoon met hele sterke waarden.” Na het behalen van het EK in 2017 merkte Foppe de Haan op: “Sarina heeft verstand van mensen, da’s niet onbelangrijk.” Da’s idd niet ‘onbelangrijk’ naast sterke persoonlijke waarden ook nog verstand van mensen, voor een (succesvol) leidinggevende.

In Nederland gaan nu stemmen op om Wiegman aan te stellen als coach van een mannenteam. Ik twijfel er niet aan dat Sarina Wiegman daarvoor klaar is, ik vraag me ‘slechts’ af of de door mannen direct en indirect beheerste kleedkamer daarvoor klaar is. Het zijn nl. niet alleen corpsballen die seksistische uitspraken doen; helaas.

‘Elke dag nemen managers beslissingen over producten, klanten, toewijzing van middelen, beloning van werknemers en meer, dit allemaal op basis van veronderstellingen die nooit kritisch zijn onderzocht, laat staan uitgedaagd. “Ik ben er altijd in geslaagd om het op deze manier te doen en heb er nooit aan gedacht om het anders te doen”, is wat we vaak horen als managers wordt gevraagd waarom ze geen vraagtekens zetten bij praktijken die achteraf, of (al) tussentijds, onjuist bleken te zijn. Maar wanneer sceptici aantonen dat de ideeën die ten grondslag liggen aan praktijken verkeerd, verwarrend of zelfs kostbaar zijn, begrijpen managers en leiders het belang van het systematisch testen van aannames.’

Er is een fundamenteel verschil tussen de academische onderzoeker en praktijkgerichte veranderaar: de onderzoeker probeert om afstand te nemen en zo objectief mogelijk de feiten weer te geven (waardevrij), terwijl de veranderaar een duidelijke intentie en belang heeft, gerelateerd aan het veranderproces. Houd ik (ook) mijn studenten voor. Het sluit aan op dat wat Harvard’s Stefan Thomke en Gary W. Loveman constateren, zie citaat, in hun artikel ‘Act like a Scientist,‘ great leaders challenge assumptions, run experiments, and follow the evidence, gedraag jezelf als een wetenschapper: daag (je) aannames uit, voer experimenten uit en volg de bewijslast.

Als je een jaarlijkse Top 10 opmaakt op basis van het aantal views en de tijdsduur die er gemiddeld genomen naar werd gekeken/gelezen, dan zijn er altijd onderwerpen/trends die de jaarlijkse lijst mislopen. Da’s ook dit jaar het geval. Omdat er in deze 2021 entries management trends/onderwerpen worden behandeld die volgens mij voldoende actueel zijn én relevant voor 2022 plaats ik hier 3 aanvullingen op de Top 10 2021.

“Wen er maar aan. Door vergrijzing, ontgroening en trage groei van de arbeidsproductiviteit is de krapte een structureel verschijnsel. Nederland heeft te weinig mensen voor te veel werk en dat blijft nog wel even zo.” merkte Het FD columnist Mathijs Bouman in augustus op. Eén van de bedrijven die op dat moment v.w.b. het tekort aan medewerkers en de gevolgen daarvan voor klanten maar ook voor de samenleving, ‘onder vuur lag’ was ProRail. Opmerkelijk was nu dat juist ProRail leek te voldoen aan dat wat cruciaal is voor strategisch mensmanagement nl. een beleid. Waar ging het dan toch mis? Dat antwoord vond je in de entry ‘Hadden we dit maar eerder gedaan: Strategisch HRM……‘(1)

Kijk je naar de Top 10 dit jaar meest gelezen entries, variërend van een zeer recente entry tot aan één die ruim 10 jaar teruggaat, dan lijkt heroriëntatie een terugkerend thema. Heroriëntatie op zowel de strategie van een organisatie als een heroriëntatie op de persoonlijke rol, op persoonlijke ontwikkeling. Voor heroriëntatie is zeker ‘iets’ te zeggen. De coronapandemie heeft onze samenleving, onze economie, heeft leidinggevenden, medewerkers, klanten, stakeholders in de ruimste zin van het woord, tot in de haarvaten geraakt en het einde van deze pandemie is nog niet in zicht.

Heroriëntatie wordt al direct duidelijk bij de meest gelezen entry in 2021 in dit ManPro blog: ‘Strategic Alignment: het zit in de mensen, niet in het papier.’ Het is, voor mij, een verrassende want nr. 1 is er één van 6 jaar terug, december 2015. Het jaar daarna, 2016, scoorde deze al hoog in het jaaroverzicht, maar later verscheen de entry niet meer in de jaarlijkse Top 10. Mogelijk dat ‘derden’ hieraan in hun presentaties/lessen e.d. aandacht hebben besteed. In dat geval: Thanks!

‘Impossible Dream‘. De F1 race was op zondag 12122021 nog niet gereden of MaxMania had Nederland in z’n greep. Dat zegt zeker iets over onze volksaard…..

Max Verstappen is Wereldkampioen in de koningsklasse van de autosport. Een uitzonderlijk sporttalent voorzien van de genen van zijn moeder en cartkampioen Sophie Kumpen en zijn vader F1 coureur Jos Verstappen. Dankzij de drive van zijn vader, het visionair leiderschap van Helmut Marko, het missie gedreven leiderschap van Christian Horner, onderschat ook niet de rol van een ‘wingman‘ als ‘Checo’ Perez zoals gisteren overduidelijk bleek, de 850 talentvolle monteurs e.a. ondersteunende medewerkers in dienst van Red Bull Racing & Red Bull Technology en zonder de superieure techniek van F1 Honda Racing, zou het gisteren zelfs voor Max sowieso ‘a hell of a job‘ worden. Maar uiteindelijk geldt ook hier: het verschil tussen geluk en pech is flinterdun.

Niet alleen niet (kunnen) luisteren zien ze als een ‘blinde vlek’, ook vinden eindverantwoordelijken zelf dat ze te zacht zijn voor hun medewerkers, dat ze een gebrek tonen aan empathie, dat ze te weinig tijd steken in het onderhouden van relaties, dat ze onvoldoende feedback geven, dat ze zwak presteren in hun communicatie. Als je maar de juiste vragen stelt, krijg je interessante antwoorden. Overigens, 88% van de CEO’s/eindverantwoordelijken die meededen aan dit onderzoek van Egon Zehnder (EZ) waren mannen. Wellicht ken je de, vaak van vrouwen gehoorde, opmerking tegen mannen: ‘Je hoort het wel, maar je luistert niet.’

Over de vrouwelijke CEO’s constateert het onderzoek: “Het is interessant om op te merken dat vrouwelijke CEO’s nadruk leggen op het verzamelen van feedback vanuit een breed scala aan bronnen, ook zien zij aanzienlijk meer kans dan hun mannelijke tegenhangers om advies  te vragen aan collega-CEO’s, mentoren en familieleden.”