'Maak nog eens handstand!' riepen enkele jonge dames enthousiast tegen de jongeling. Het was vrijdag 21 juli, we stonden samen met andere toeristen aan 'the South Rim', op de rand van de imposante Grand Canyon. Jawel hoor, aangemoedigd door deze vreugdekreetjes maakte de jongeman vol adrenaline een handstand, op het randje...... Op dat moment besefte ik dat er een metafoor is met het bedrijfsleven. Managers worden door aandeelhouders, banken, vakorganisaties, stakeholders zogezegd, vaak ook aangemoedigd tot het maken van nog eens een extra handstand! Dus vooruit met die flic flac, wat kan er nu misgaan, anders dan een 1e aanzet tot crisismanagement.....
Jaarlijks bezoeken miljoenen mensen de natuurparken van Noord Amerika en jaarlijks gaan ca. 250 van deze bezoekers er, vaak letterlijk, aan ten onder. Dat aantal valt u misschien nog mee; procentueel stelt het inderdaad weinig voor (sic.). Voor de overkoepelende National Parks Organisation vormen deze aantallen dan ook geen enkele reden om de gevaarlijkste plekken af te zetten. Sterker nog: naar hun mening zijn volwassenen heel goed in staat om hun 'eigen verantwoordelijkheden te nemen' en zou het afzetten van kloven, afgronden, ravijnen e.d. slechts afbreuk doen aan de vaak fenomenale schoonheid van de natuur.
Op en in de Grand Canyon zijn de getallen als volgt: jaarlijks ligt het gemiddelde van het aantal mensen dat er overlijdt op 5. De meeste van hen komen niet, zoals je misschien zou verwachten, om het leven door een val in de immense diepten ('Kom Truus ga nog eens wat verder op de rand staan zodat ik een mooie foto kan nemen voor de buren.') maar door een onvoldoende goede voorbereiding op hun wandeling door de Canyon. Het zijn ook niet de kinderen die daarbij om het leven komen, zoals je zou verwachten, het profiel van degenen die sterven is: een voldoende goed getrainde man van 34 (hij was alleen niet goed voorbereid). Een feitelijk heel normale activiteit dat wandelen, zou je zo zeggen: men daalt the South of the North Rim af en gaat op weg naar de Colorado River. Op sommige plaatsen is de afstand tot aan de Colorado zodanig dat die heen-en-terug op 1 dag af te leggen zou kunnen zijn. 'Zou kunnen' want het advies van de lokale Rangers is: NIET DOEN!! Overnacht. De hitte onderin The Canyon bedraagt 100oF+, daarbij helpen alleen liters water en regelmatige rust. En toch, mensen zijn eigenwijs hé...... en zo kunnen de Rangers van The Canyon gemiddeld iedere dag een keer uitrukken om een in-de-problemen-geraakte-wandelaar (man van 34) uit zijn benaderde postie (uitdroging) te bevrijden. Die heeft dan geluk gehad.
De overeenkomst met organisaties waar crisismanagement heerst(e) ligt er bovenop: analyse toont aan dat het vaak niet de jonge en onervaren manager is die in deze positie verzeild is geraakt maar de door de wol geverfde, gepokt en gemazelde manager met jarenlange ervaring en met een prachtige staat van dienst. Deze laatste stap was er voor hem echter net één te veel. Op aandringen van anderen, omdat hij zo succesvol was, nam hij die laatste stap maar deze keer onvoorbereid met alle kwalijke gevolgen van dien zowel voor hemzelf als voor zijn organisatie.
Tuurlijk gaat het soms goed, zo'n risicovolle stap, en men is dan maar wat trots. (nb: ook in The Canyon, zie bijv. The Grand Canyon, Leap of Death met plaatjes, waarbij je jezelf toch afvraagt wat de man bezielde.) maar als het misgaat dan zijn de gevolgen altijd desastreus.
Wat kun je doen? Allereerst kunnen de stakeholders zich vooraf bezinnen of ze 'dit' wel mogen vragen aan de betrokkene(?). Vervolgens kan betrokkene het volgende in gedachten houden:
- => hoe beperk ik mijn persoonlijke risico / aansprakelijkheid?
- => hoe beperk ik negatieve reacties? (van mijn familieleden, van de financiële markten)
- => hoe bewaak ik de belangen van mijn organisatie / mijn gezin?
- => wat is de inbreuk op onze liquiditeit? (of: hoe laat ik 'de tent' achter?)
Wat crisimanagement in The Canyon betreft: onderzoekers tonen aan dat je intuïtie ook wel eens wil helpen en het feit dat je jezelf 'niet gek moet laten maken'. Maar da's wel eens lastig hé, met al die aanmoedigingen aan de zijlijn....
(voor meer over dit onderwerp adviseer ik u het boek 'Over the Edge: Death in Grand Canyon' isbn 097009731X)
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Je beschrijft inderdaad één van de oorzaken, waardoor een manager of bestuurder "over the edge" gedreven kan worden. Overigens moet daarbij gezegd worden, dat de manager in handstand op dat moment al niet meer beschikt overhet scherpe beoordelingsvermogen dat hij normalerwijze nodig heeft.
Wat denk je echter van de vader die, nadat hij zijn hele leven heeft gebruikt om een succesvolle onderneming op te bouwen, door zijn vrouw geprest wordt om de teugels over te dragen aan zijn incapabele zoon?
Ik heb daarvan twee voorbeelden meegemaakt: één ervan als crisis manager, het andere vanaf de zijlijn. Het eerste bedrijf bestaat nog, het tweede is failliet gegaan, want hoewel vader in dit geval nog de zeggenschap had, was hij niet bereid (of in staat?) zijn zoon van de bestuurdersstoel te halen. En hij was tijdig gewaarschuwd. Door mij en door een collega crisis manager.
Een veel belangrijker oorzaak van crises zie ik in Parkinson's Law. Als we deze op onze ondernemers en managers toepassen, ziet die er als volgt uit: "Iedere manager maakt carrière tot het niveau waarop hij niet meer competent is." Ik zeg in dit geval met opzet "hij", want veel vrouwen schijnen een ingebouwd mechanisme te hebben dat hen op tijd waarschuwt voor het overschrijden van hun grenzen.
Voorbeelden van Parkinson's Law heb ik in mijn carrière als crisis manager in veel variaties gezien. Van de ondernemer die gewoon onvoldoende verstand heeft van financiering en van banken en die dus te ver gaat zonder het te beseffen tot en met de dga die niet wil onderdoen voor zijn Rotary-vrienden en dus alles opkoopt wat er in zijn omgeving aan soortgelijke bedrijven te vinden is. Goed of slecht, dat maakte hem niet uit. En om jouw stelling te onderbouwen: zijn financiële man stimuleerde hem daar in zonder zelf enig verstand van zaken te hebben.
Schrijnend is het voorbeeld van de timmerman die na een ongeluk in de WAO terecht komt, zich daar zelf weer uit worstelt en jaren later een kozijnenfabriekje heeft. 15 man personeel, een goede reputatie en redelijke cijfers. Maar eigenlijk alléén verstand van een goed stuk hout.
Dan komt op een kwade dag het ongeluk voorbij in de vorm van het advies er een aannemersbedrijf bij te starten. Kon hij zijn eigen kozijnen met betere marges zelf verwerken, was de gedachte. Waar onze ondernemer èn zijn adviseurs niet aan gedacht hadden, was dat hij geen verstand had van aannemerij en hij bovendien al zijn huidige klanten (aannemers!)tot concurrenten zou maken. Die kochten dus geen enkel kozijn meer bij hem.
Dit gevoegd bij een paar stevige verliesprojecten in de aannemerij en het einde was daar. Triest toch?
Zo zou ik nog een tijdje door kunnen gaan, maar het lijkt mij beter af te sluiten met de conclusie, dat zolang het selecteren van managers en het managen zelf mensenwerk zijn, komen managers op plaatsen terecht waar zij niet thuis horen. Met alle menselijke gevolgen vandien. Het leven blijft er spannend door en mijn soort houdt er werk door!