Hoe komt het dat zelfs grote, tot voor kort succesvolle, organisaties nu volop worden getroffen door de CRISIS? Hoe komt het dat de wijze waarop grote organisaties nu worden gemanaged, gestructureerd en geleid, blijkbaar geen basis vormen om de te verwachten ontwikkelingen in de komende decennia, zelfs de komende jaren, te kunnen trotseren? Welke veranderingen in de nu gehanteerde principes en praktijken voor het managen van organisaties dienen er te worden doorgevoerd zodat er organisaties ontstaan die werkelijk gezond genoeg zijn om de toekomst met vertrouwen tegemoet te gaan?
Die vragen stelden zich managementexperts verzameld in The Renegate Bunch (nb; vrijvertaald: De Rebellen) met onder hen guru 'rebellen' als Chris Argyris, Gary Hamel, Linda Hill, Henry Mintzberg, Jeffrey Pfeffer, C.K. Prahalad en Peter Senge; niet de minsten, toch?
Komende maand publiceren deze Rebellen hun '25 Schoten voor het Open (Management) Doel', schoten die tot Innovatie van het Management Denken & Handelen dienen te leiden; een synopsis van de Top 10 met de 'Meest Noodzakelijke Aanpassingen'.
1. Zorg ervoor dat het Managen van je organisatie een Hoger Doel dient. Hoger in ieder geval dan het opstrijken van bonussen. Een focus dient er te zijn op maatschappelijk aanvaardbare, sociaal wenselijke doelstellingen.
2. Maak de principes & ideeën over Gemeenschap en Samenwerking onderdeel van het Management Systeem. Het is essentieel dat processen in, en praktijken van, de organisatie een afspiegeling vormen van de onderlinge afhankelijkheid met de verschillende stakeholders.
3. Construeer de Filosofische Fundering van Management. Organisaties zijn meer dan alleen plekken om efficiënt te kunnen werken. Er dient ook een focus te zijn op gebieden als biologie, politieke wetenschap en theologie.
4. Elimineer de Pathologie van de Formele Hierarchie. Er zijn voordelen te behalen met het principe van Natuurlijk Leiderschap. Leiderschap dat als vanzelf ontstaat & opstaat in plaats van dat het wordt opgelegd.
5. Verminder Angst & Herstel Vertrouwen. Wantrouwen en angst zijn dodelijk voor innovatie en betrokkenheid. Dit dient dan ook uit de toekomstige managementsystemen te worden verbannen.
6. Herontdek de Manier waarop er wordt Gecontroleerd. Om van discipline naar Vrijheid van Handelen te kunnen komen zullen controle systemen als natuurlijke systemen van binnenuit dienen te worden opgebouwd i.p.v. de huidige opgelegde beperkingen van buitenaf.
7. Herdefinieer het Beeld van Leiderschap. Het beeld van de leider als heroïsche besluitennemer, is achterhaald. Leiders dienen voortaan architecten van sociale systemen te zijn. Mannen & vrouwen die in staat zijn tot innovatie en samenwerking.
8. Diversiteit, Breid het uit & Benut het. We dienen een management systeem te creëren dat evenveel waarde hecht aan diversiteit, verschil van mening en verschil in handelen als aan confirmatie, aanpassing en samengaan.
9. Bekijk het Strategieproces vanuit een andere Invalshoek. In een turbulente wereld dient Strategie te worden benaderd vanuit biologische variabelen als variëteit, selectie en behoud.
10. Herstructureer & Ontvlecht de Organisatie. Om beter te kunnen ageren op de omstandigheden en om meer innovatief te kunnen zijn, dienen grote, complexe organisaties te worden opgesplitst in kleinere, meer & beter handelbare eenheden.
Interessant, maar nu die Uitvoering nog .... Toch?
Komende maand verschijnt in Harvard Business Review het volledige artikel, kan 'zo maar' handig zijn voor u & uw organisatie.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik denk dat we kunnen vaststellen dat het thema voor dit jaar herstel van <strong>vertrouwen</strong> is (punt 5). In de nieuwjaarsrede van de Ooa is het jaarthema 'vertrouwen in organisaties' gekozen. De kredietcrisis maakt angstig en onzeker. Terwijl het eigenlijk niet een kredietcrisis, maar een institutionele vertrouwenscrisis is. Ik ben ook nog aan het nadenken over de Kondratieff winter (nav de <a href="http://www.managementsite.nl/columns/1487/Recessie-depressie-compound-innovation.aspx" rel="nofollow">column</a> Wim Davidse op Managementsite), waar ondernemers hard moeten werken aan innovaties. Het worden nog woelige tijden...
Dit is een onderwerp waar ik me helemaal in kan vinden. Het sluit ook perfect aan op gedachte van het boek dat ik recent met 6 andere consultants/managers heb gemaakt over sociale innovatie (titel: Kookboek Sociale Innovatie). Wij gaan in ieder geval ons best doen om aandacht voor dit onderwerp te blijven vragen en hopen dat de zittende top in organisaties bereid zal zijn macht en invloed te gaan delen met andere stakeholders, medewerkers voorop.
et is allemaal niet zo moeilijk. Wie nog niet heeft geconstateerd dat er een waterdichte kleilaag tussen management en personeel is ontstaan hoeft maar de eigen ogen open te doen, of de literatuur er op na te lezen. Managers, voorzien van de meest kostbare (meet-) instrumenten denken te sturen. Er verandert wel wat en de wijzers op de monitors veranderen wel degelijk, maar de wielen van het voertuig staan op gewooon rechtdoor en overigens staat de kar vrijwel stil. Heel weinigen werken nog mee. Veel energie wordt er in gestoken om dit beeld niet waar te laten zijn, het tenminste niet te laten blijken. Opeengestapelde veranderingsslagen hebben niettemin na vier generaties veranderingsmanagers zoveel gewijzigd dat de vervreemding in het werk tussen verantwoordelijk management en verantwoordelijke uitvoerenden compleet is. Een te zwart beeld? Misschien, ik hoop het, maar er zit tenminste een kern van waarheid in. Erger dan mislukte veranderingsprocessen en niet meer participerende medewerkers zijn de effecten voor degenen voor wie de producten zijn bestemd. Burgers, patienten, clienten, afnemers. Dat die nog niet massaal in opstand zijn gekomen komt misschien door het algemene karakter van deze toestand: in alle sectoren van bedrijvigheid. Wie is er nog niet aan gewend te worden geschoffeerd, ongewenst te worden aangesproken, niet te krijgen wat is gevraagd, van kastje naar de muur te worden gestuurd, fouten vanwege “de computer” ? Degenen die zelf aan den lijve met de klanten te maken hebben weten wat zich afspeelt, en voelen zich er niet goed bij. Maar dat voelen ze zich sowieso niet. Alleen al vanwege de steeds minder herkenbare en motiverende verhoudingen binnen het bedrijf, waar onvoldoende oog voor is . In tegenstelling tot doelstellingen en slogans wordt of is de eigen verantwoordelijkheid van hun afgenomen en in stuursystemen geperst in een onmetelijke honger naar bureaucratische sturing. Het meewerken is temeer onbevredigend omdat zij er in het werk zelf niets aan hebben. Het kost zeker bij een hoge werkdruk teveel energie. Bovendien word je gestraft met het gevolg ervan, bijvoorbeeld een vastgestelde norm van 23 minuten voor de verzorging van een bejaarde (en dan naar de volgende klant om rendabel te wezen). Of moet je je ermee tevreden stellen dat de samenwerking met vijf urologen tegelijkertijd niet de zorg voor de patient oplevert die je graag zou willen. Of stel je vast dat de veiligheid van ontworpen gebouwen te wensen overlaat terwijl de corrigerende mechanismen zijn wegbezuinigd, waardoor je bijna kunt voorspellen wat er ooit gaat gebeuren.
Het is eigenlijk helemaal niet moeilijk. Het zijn mensen die het werk doen en die zich daarin zelf verantwoordelijk zijn. Dat willen ze en dat zijn ze al. Mensgericht wil ook zeggen dat zij niet meer en minder doen dan wat des mensen is, inclusief het goede en het minder goede, en meestal niet meer dan doorsnee. Dat doelbewust vergeten is respectloos en doodt elk bedrijf. Dat is wat al 25 jaar collectief en in alle sectoren gebeurt. Financiele crisis of niet. Niet alleen de menselijke maat maar vooral wat des mensen is moet in het werkproces teruggebracht. Vertrouwen hoort daarbij. Niet als zoetige filosofie maar daadwerkelijk. Het zijn de mensen die het werk doen, die deskundig zijn en weten wat er loos is en wat er bijgesteld of hersteld dient te worden. Tenminste: waar het gaat om het product en de wisselwerking met de klant. Strategische of tactische keuzes op bedrijfsniveau vergen een eigen, maar ook hierop aangesloten, werkwijze.
De werkvloer weer in ere herstellen, wat is er makkelijker dan dat. Aansluiten op de eigen werkmotivatie zonder overdreven op competenties te hameren. De werknemers uit te nodigen in plaats van ze te wantrouwen en op te zadelen met (ongewenst) moéten. Gebruik maken van wat er is. En dat is heel veel. Je moet het alleen maar (durven) zien en (duren) aan te boren. Niet roepen maar luisteren en er op ingaan. Veeg als directeur de agenda eens twee weken voor de helft schoon en ga de trappen af naar beneden. Passeer de lijn, die hierbij staat te huiveren en je tegen zal werken. Praat met het personeel en laat je informeren. In korte tijd weet je meer dan wat je in een jaar via dezelfde lijn te horen krijgt. Voor dat je het weet borrel je van originele gedachten en initiatieven om de boot weer aan de gang te krijgen. Ik bied me tevoren als secretaris aan. U vraagt, ik schrijf op en werk zo nodig uit. Ergens moet een draad uit de kluwen wol worden getrokken opdat er weer beweging gaat plaatsvinden. Zo niet, dan zijn alle concepten gedoemd te mislukken. Hoe harder je op de kleilaag slaat om uit de financiele crisis te komen des te onbarmhartiger veert de hamer terug. Vraag je eens af: gewoon leiding geven, wie kan dat nog? Dat is iets anders dan management ook al lijkt het er in het goede geval op. Bij leiding geven horen herkenning interesse en betrokkenheid. Bij management horen instrumenten “wijzerplaten”en dure jongens die je vertellen dat zij je de relevante werkelijkheid voorzetten. Dat is het maar een heel klein beetje. Maar wat moet je, je zit als topmanagement muurvast en verstrikt. Ook al is alles heel erg eenvoudig. Maar de afstand die inmiddels is gegroeid, de manier van denken die inmiddels tot gemeengoed is geworden, de systemen waarin dat denken is vastgelegd, de kosten die dit alles heeft gevergd en geen ruimte mee roverlaten, de begroting die geen enkele fexibiliteit meer kent, de marktpositie die met alle middelen wordt bevochten, en dat met sturingscijfers die steeds minder zeggen ...DAT is pas moeilijk. Hoe anders? Het is allemaal zo eenvoudig, maar wat is het tevens onbereikbaar ver weg.
Karel Christiaanse