Tag: Bestuurder

“De wereld en de maatschappij om ons heen veranderen snel. In deze wereld van nu is verandering misschien wel de enige constante geworden.” Stelt mijn cliënt in het Strategisch Plan van de organisatie.

Een wereld in constante verandering, VUCA: volatile, uncertain, complex, and ambiguous. Cliënt vraagt zich af of en zo ja wat, in deze beweeglijke, onzekere, complexe en dubbelzinnige wereld, IQ respectievelijk EQ ‘iets’ kunnen betekenen? IQ en EQ, quotiënten die elkaar versterken. D.i. het verslag van een workshop.

IQ: getal dat aangeeft in hoeverre de verstandelijke leeftijd van iemand overeenkomt met de werkelijke leeftijd (kalenderleeftijd). Dit getal geeft ongeveer aan wat iemands intelligentie is, echter niet hoe begaafd iemand is. Een IQ van 100 geldt als gemiddeld, boven de 100 is iemand geniaal, talentvol of intelligent. Als stamvader van IQ wordt Alfred Binet gezien.

EQ: het begrijpen en het managen van je emoties en het beïnvloeden van de emoties van anderen; EQ Domeinen: Zelfbewustzijn, Zelfmanagement, Sociaal Bewustzijn, Relatiemanagement. Als stamvader van EQ wordt Daniel Goleman gezien.

En daar was ie plots weer: Loek Hermans. N.a.v. Hermans’ escapades bij MEAVITA introduceerde ik hier de ‘Loek Hermans’. ‘De Loek Hermans is een bestuurder die menselijk beschouwd niet in staat is zich 100% te geven voor een bestuurlijke uitdaging. Die deze uitdaging echter tegen beter weten in toch aangaat en zichzelf achteraf pas realiseert wat de taak van het toezicht houden nu daadwerkelijk inhield.’ Het was 04 november 2015.

Nu blijkt Hermans ook bestuurder te zijn geweest bij een door zijn mede VVD coryfee Henry Keizer overgenomen crematorium. Volgens Follow the Money (ook) een dubieuze transactie. & Opnieuw verzeilt de VVD in een bestuurlijk schandaal.

Het geheel doet me denken aan een column die Prof. James Heskett schreef in november 2016 met de titel: “How Do Leaders Manage the Tension Between Pride and Arrogance?” Hoe managen leiders de spanning tussen trots en arrogantie?

“Niets van dat wat we doen is de moeite van het gewond raken waard.” Een mooi commitment van één van de vele werkgevers die de veiligheid van de medewerkers tot een ‘issue’ hebben gemaakt.

“Medewerkers die na een dag werken net zo gezond zijn als daarvoor. Dat klinkt logisch en dat is het ook. Uw werknemers hebben het recht om hun werk te doen zonder daarbij schade aan hun gezondheid op te lopen.

Daarom werkt u samen met uw werknemers aan een veilige werkomgeving. U neemt maatregelen die lichamelijke en geestelijke overbelasting voorkomen. En u beperkt de kans op ongelukken. Dan weet u dat u al het mogelijke heeft gedaan om ervoor te zorgen dat uw medewerkers na het werk ongeschonden weer naar huis gaan. Zo zorgt u voor uw medewerkers, maar ook voor uw organisatie: gezond en veilig werken bespaart u uiteindelijk kosten.” Bron: Inspectie Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Het laatste citaat laat direct zien dat het creëren en garanderen van een veilige werkplek geen vrijblijvendheid is…..

De Blue Ocean Strategy daagt alles uit wat je dacht te weten over strategisch succes, dat geldt ook voor politici.

Blue Ocean is naar mijn ervaring, en dan m.n. als docent voor leidinggevend Nederland, onder managers e.a. leidinggevenden, de meeste bekende theorie gerelateerd aan Strategie. Als je vervolgens vraagt: wie van je c.q. wie van je organisaties past Blue Ocean als succesvolle Strategie toe? Dan is daarop (zeer) zelden het antwoord: ‘Wij!’.

Op de dag van het stemmen is het te laat voor politici om te bedenken of Blue Ocean voor hun campagne een succesvolle Strategie zou zijn (geweest). Kijk je naar de afgelopen periode, voorafgaand aan deze verkiezingen, dan merk je dat geen van de politici kennis nam van de Harvard case study ‘Creating a Blue Ocean in Politics’. Misschien dat Jesse Klaver het deed: ‘andere aanpak’, maar dan kwam hij ondanks succes toch niet veel verder dan de samenvatting. Jammer, want van het onderwerp in deze casestudy, Canada’s premier Justin Trudeau, valt veel te leren.

VUCA: volatile, uncertain, complex, and ambiguous. Vrij vertaald VOCD: vluchtig, onzeker, complex en dubbelzinnig. In een wereld waarin de president van het, toch nog, meest invloedrijke land in het openbaar en blijkbaar doodgemoedereerd wereldproblematiek bespreekt waarvoor zijn voorgangers de schuilkelders opzochten, kun je idd spreken van VUCA.

Brexit was dan misschien nog onverwacht, de verkiezing van The Real Donald leek toch een nagenoeg logisch vervolg: VUCA.

Maar ook ons land kent zo z’n eigen VUCA of VOCD. Terwijl de 50 jarige premier tegen Eva Jinek vertelt dat er toch wel heel veel schadevergoeding naar Groningen is overgemaakt, zingt een nog oudere cabaretier met dito grunningers de kelen schor in de hoop dat het morgen toch weer licht wordt. Terwijl in de aanloop van de verkiezingen een scala aan wanne be politici de buit al aan het verdelen is, waarschuwt de topman van RANDSTAD dat ons land economische problemen krijgt omdat er een structureel tekort is aan technici: vluchtig, onzeker, complex en dubbelzinnig.

VOCD, zo je wil VUCA, vraagt om nieuw Leiderschap. Dat constateert deze week Bill ‘True North’ George ook en hij doet daarvoor een mooie aanzet.

1 “Ik constateer dat de medewerkers van de Belastingdienst onvoldoende zijn meegenomen in de doelen, de ideeën en de consequenties van de Brede Agenda en de Investeringsagenda.”, 2 “We hebben de massaontslagen niet voldoende zien aankomen. We hebben jarenlang ingezet op dat extra gouden horloge in plaats van bijscholing. Dat hebben we achteraf gezien verkeerd aangepakt.”. 3 “In de nasleep van de financiële crisis, daarop volgende reorganisaties en de schandalen in een verscheidenheid van organisaties, ontstond er de behoefte aan ‘professionals’ om leiding te nemen over, en het handhaven van, de ethische normen en waarden in de verschillende organisaties.”

Zowel de Belastingdienst, 1e citaat, als de Financiële Dienstverlening, 2e citaat, kent reorganisaties waarbij het de vraag is in welke mate er zowel professioneel als ethisch wordt gehandeld vanuit de rol en het perspectief van de HR Professional: spelen zij een voldoende kritische rol in deze veranderprocessen? Een kritische rol omdat juist nu het creëren van ethische culturen in organisaties een prioriteit zou dienen te zijn, 3e citaat CIPD, een rol die vraagt om professionaliteit.

“We hadden te maken met een informatie achterstand.”, “Sorry to keep you waiting complicated business, complicated business.”, “Je bent verraden door je beste vriend, je kunt beter op mij vertrouwen.” Dit lijken ‘zo maar’ 3 uitspraken, toch kun je er een correlatie in zien.

“We hadden te maken met een informatie achterstand.” zei Anja Nijs gisteren bij de NOS. Nijs is interim Centrale Ondernemingsraad voorzitter bij de inmiddels roemruchte Nationale Politie. Idd niet handig een informatie achterstand, zeker niet als je als OR optimaal wil functioneren.

“Sorry to keep you waiting complicated business, complicated business.”, zei vanochtend Nederlandse tijd de zojuist tot president van de VS gekozen Donald J. Trump. Nu het voor het ‘eggie’ is, is zelfs de Real Donald van mening dat regeren ‘gecompliceerd’ is.

“Je bent verraden door je beste vriend, je kunt beter op mij vertrouwen.” citeert Astrid Holleeder haar broer Wim (‘Willem’ voor buitenstaanders) in het zojuist van haar hand verschenen boek ‘JUDAS, een familiekroniek’. Waar Nijs en Trump informatie misten en complicaties zien, dacht Willem juist in oplossingen.

Willem Holleeder als inspirator voor crisismanagement, wie had dat gedacht? Iig zeker niemand bij de Nationale Politie….

Zodra een organisatie in de problemen komt, is een cultuurverandering het voorgeschreven recept. Alle ogen zijn vervolgens gericht op de organisatiecultuur, cultuur als zowel de oorzaak van het probleem als de oplossing voor dat zelfde probleem….

De vorige entry Cultuurverandering Belastingdienst is vooraf al Mislukt….. heeft ‘nog al wat’ bekijks gehad en daarbij het onderwerp ‘Belastingdienst’ in verwarring achterlatend. Het is vervolgens passend dat je met een, mogelijke, oplossing komt. Praktijkvoorbeelden van succesvolle organisatiecultuurveranderingen kunnen je daarbij dan de helpende hand bieden.

Cultuur is niet iets wat je ‘repareert’. Eerder is culturele verandering ‘iets’ dat je krijgt nadat je nieuwe processen of structuren op de juiste plaats hebt gezet om keiharde business uitdagingen zoals het vernieuwen van een verouderde strategie, het aanpakken van het business model, de manier waarop je met je klanten omgaat, zelfs (of ook) de manier waarop je vergadert, te implementeren. Zodra je dit cruciale herstelwerk als eerste uitvoert zal de cultuur van je organisatie als vanzelf evolueren, veranderen; aldus 4 CEO’s die ervaring opdeden met deze aanpak.

“De werkwijze, waarbij weinig op papier werd vastgelegd, en cultuur hebben ertoe bijgedragen dat de besluitvorming rondom de totstandkoming van de afvloeiingsregeling, impliciet, informeel en ongestructureerd is geweest en dat daarbij ook inhoudelijke fouten zijn gemaakt.” Conclusie van staatssecretaris Wiebes is vervolgens: Cultuurverandering is noodzakelijk binnen de Belastingdienst! Om dit te bewerkstelligen is zijn eerst actie onder curatele stelling; cultuurverandering, dat helpt (sic.)…..

“Tenzij managers bereid zijn tot persoonlijke veranderingen, zal de organisatiecultuur weerbarstig blijven.” aldus Cameron en Quinn in hun boek ‘Onderzoeken en Veranderen van Organisatiecultuur’ (1998). Het boek waarmee zij het (te?) veel toegepaste OCAI introduceren:”Organizational Culture Assessment Instrument“. Let je even op: er staat hier niets over “Change“. De ‘waarschuwing vooraf’ van C & S lijkt weinig indruk te hebben gemaakt (of het boek is niet geraadpleegd)….

Organisatiecultuurverandering is een containerbegrip geworden. Te pas en, vooral, te onpas nemen (eind)verantwoordelijken ‘cultuurverandering’ in de mond als dé oplossing voor al hun uitdagingen. Uitdagingen zoals: het niet of onvoldoende volgen van procedures, het niet tijdig reageren op klanten, het niet realiseren van de beoogde doelstellingen, vergaderen zonder dat er iets wordt vastgelegd…. Dé oplossing: CULTUURVERANDERING!

‘SNS gaat verder als VOLKSBANK’, lees ik. Nu vraag ik me af of deze naamsverandering de klantgerichtheid verbetert en uiteindelijk leidt tot ethisch handelen van de bankiers?

Goede(!) merknamen dragen bij aan je succes. Bij het noemen van APPLE, COCA COLA, NIKE and the likes weet (bijna) iedereen direct over welk product dat we het hier hebben. Dat geldt ook voor de DEUTSCHE BANK: een bank die gevestigd is in Duitsland. Bij de merknaam WELLS FARGO hebben sommigen alweer een ander beeld dan het beeld dat de lading hoopt te dekken. Zij zien nl. direct een in volle galop passerende bende onder leiding van Jesse James die in de achtervolging is op een postkoets. Dat in de hoop dat er in de postkoets een vette buit met waardenmiddelen ligt. Het laatste verklaart direct de oorsprong van de bank genaamd WELLS FARGO.

De recente berichten over SNS resp. VOLKSBANK, DEUTSCHE BANK, WELLS FARGO verschijnen tegelijkertijd met een special report van The Financial Times met als titel The Payments Revolution. Eén ding is duidelijk: banken zijn voorlopig nog niet van de uitdagingen af.