Tag: Commitment

Het heeft ‘even’ geduurd maar (re)actie vanuit de Overheid op #MeToo (2017) affaires krijgt hier nu eindelijk ‘voet aan de grond’, met dank (sic) aan Jeroen en Ali (The Voice), Marc (AJAX), Gijs (PvdA) en Mick (DTG) …..  (ongetwijfeld volgen er nog een ‘paar’) Kabinet: MeToo is een zaak van nationaal belang (fd.nl).

N.a.v. deze misdragingen, met fatale gevolgen voor medewerkers en (dus) werkgever ‘staat de telefoon bij de vereniging van vertrouwenspersonen roodgloeiend‘……

06 maart 2018 schreef ik hier: ‘Vertrouwenspersonen en Klokkenluiders, ze zijn Niet te Vertrouwen….’. Gezien de actualiteit plaats ik deze entry nog maar eens. (‘tip van de sluier’: het zijn niet de vertrouwenspersonen die een organisatiecultuur van misstanden veranderen, het zijn de eindverantwoordelijken)

“We kunnen alle gedurfde ambities hebben. We kunnen alle gewaagde doelen hebben. We kunnen streven naar onze nieuwe missie. Maar dit zal alleen gebeuren als we onze cultuur naleven, als we onze cultuur ontwikkelen. En voor mij is dat cultuurmodel niet iets statisch. Het gaat om een dynamische leercultuur. In feite is de uitdrukking die we gebruiken om onze opkomende cultuur te beschrijven de ‘growth mindset‘, omdat het gaat om ieder individu, dat ieder van ons die houding – die mentaliteit – heeft om elke beperking te overwinnen, elke uitdaging aan te gaan, het is voor ons mogelijk om te groeien en daarmee voor het bedrijf om te groeien.”

Prof James L. Heskett brengt januari volgend jaar zijn nieuwe boek uit ‘Win from Within’. Eén van de praktijkvoorbeelden die Heskett aanhaalt betreft de cultuurverandering die Satya Nadella zijn organisatie Microsoft liet ondergaan. Het voorgaande citaat is van Nadella en lees je terug in de Harvard casestudy ‘Satya Nadella at Microsoft: Instilling a Growth Mindset‘.

James Heskett: “It’s easier to change a strategy than it is to change a culture.” Indeed it is…..

Als je in de 2e helft van je loopbaan zit en je hebt in recente decennia met regelmaat het glazen plafond geprobeerd te doorbreken zonder dat het brak, zonder dat er maar een barst in verscheen, kan ik me voorstellen dat voor het restant van je carrière een vrouwenquotum op een goed moment komt. Behoor je echter tot een jongere generatie vrouwen dan vraag ik me af of het vrouwenquotum wel zo ideaal is voor een carrière die nog enige tijd gaat duren. Onze dochters raad ik iig niet aan in te gaan op een voorstel van een nieuwe uitdaging bij een werkgever die daarvoor in 1e instantie het wettelijk quotum hanteert.

Op het moment dat ik het bericht las in Het FD ‘Vrouwenquotum voor raden van commissarissen van grote bedrijven‘ dacht ik aan 2 recente berichten: in het NRC ‘Is hier bij defensie nog wel plek voor mánnen?’ resp. (opnieuw) in Het FD ‘We moeten wennen aan een ‘hele grote mevrouw’ als Sigrid Kaag.’

De opmerking van de (niet alleen witte) mannelijke cadetten is terecht want: als je een groep bevoorrecht is het gevolg dat je een andere groep benadeelt. Als je ziet/leest wat er allemaal over Sigrid Kaag wordt uitgestort, dan lijkt de Top voor een vrouw, maar ook voor iemand uit een ondervertegenwoordigde groep ‘a Hell of a Job‘.

Niet alleen niet (kunnen) luisteren zien ze als een ‘blinde vlek’, ook vinden eindverantwoordelijken zelf dat ze te zacht zijn voor hun medewerkers, dat ze een gebrek tonen aan empathie, dat ze te weinig tijd steken in het onderhouden van relaties, dat ze onvoldoende feedback geven, dat ze zwak presteren in hun communicatie. Als je maar de juiste vragen stelt, krijg je interessante antwoorden. Overigens, 88% van de CEO’s/eindverantwoordelijken die meededen aan dit onderzoek van Egon Zehnder (EZ) waren mannen. Wellicht ken je de, vaak van vrouwen gehoorde, opmerking tegen mannen: ‘Je hoort het wel, maar je luistert niet.’

Over de vrouwelijke CEO’s constateert het onderzoek: “Het is interessant om op te merken dat vrouwelijke CEO’s nadruk leggen op het verzamelen van feedback vanuit een breed scala aan bronnen, ook zien zij aanzienlijk meer kans dan hun mannelijke tegenhangers om advies  te vragen aan collega-CEO’s, mentoren en familieleden.”

Opererend in een vluchtige, onzekere, complexe en vaak dubbelzinnig te verklaren (VUCA) omgeving is het voor veel organisaties lastig een organisatiestrategie te formuleren bestand tegen risico’s in, maar ook gericht op mogelijkheden en uitdagingen van de komende 5 – 10 jaar. Laat staan dat je in staat bent een strategie te formuleren die ‘generatie-overstijgend’ is. Een organisatiestrategie waarvan de basis, het kader nu wordt gelegd en waarvan je opvolgers tot in lengte van jaren plezier kunnen hebben, lang nadat jij ‘het tijdige met het eeuwige hebt verruild’. Zo’n ‘generatie-overstijgende’ strategie is exact één van de uitdagingen die de klimaatverandering ook met zich meebrengt.

“Op korte termijn een verwachte toename van wateroverlast. Toenemende trend in rivieroverstromingen. Verwachte toename van zware windstormen. Verwachte toename van hydrologische, agrarische en ecologische droogte o.i.v. opwarmingsniveaus in het midden van de eeuw. Stijging van de zeespiegel van 1 meter+ aan het einde van deze eeuw.” Dit zijn enkele, specifiek aan West Europa/Nederland gerelateerde, conclusies in het zojuist bij het International Panel of Climate Change (IPCC) verschenen Sixth Assessment Report.

Nu verwacht ik niet dat veel van de lezers van vandaag die zeespiegelstijging nog mee gaan maken (….), overstromingen en windstoten daarentegen wel; dat blijkt inmiddels jaarlijkse praktijk.

“De onderzoekers kraken in het rapport harde noten. Ze komen tot de conclusie dat de afdeling die leningen en advies geeft aan hedgefondsen (Prime Services) gericht was op het realiseren van maximale kortetermijnwinsten, terwijl er geen interesse was in risicobeheer. Sterker nog, Archegos werd door de bankiers juist geholpen om grote risico’s te nemen.

Van frauduleus of anderszins illegaal handelen is volgens de onderzoekers geen sprake. En opvallend genoeg concluderen ze zelfs dat de risicosystemen op zich werkten: de afdeling kreeg namelijk herhaaldelijk signalen dat de derivatenposities van Archegos een ‘potentieel catastrofaal risico’ voor Credit Suisse vormden. Alleen werden die signalen systematisch genegeerd.” Bron: Vernietigend oordeel over Credit Suisse na fiasco met hedgefonds Archegos; Het FD

Credit Suisse leed dit voorjaar een verlies van $5,5 mrd bij de ondergang van hedgefonds Archegos, dan hebben we het ‘ergens’ over. Opmerkelijk is (maar ook weer niet) dat het aan strategieën, procedures, handleidingen e.d. om mogelijke/eventuele risico’s in de hand te kunnen houden, niet ontbrak. Alleen (sic) de uitvoering van e.e.a. liet te wensen over……

‘Bankmedewerkers probeerden extra hypotheekrenteaftrek aan te vragen.’ ‘Zij ook al?!’, dacht ik op het moment dat ik dit bericht las in Het FD. Minder verrast was ik door de constatering van ProPublica dat de meest welvarenden onder ons niet tot nauwelijks belasting blijken te betalen. Ook al weten zij belasting te ontduiken door o.m. ‘goede doelen stichtingen op te zetten’, dan nog is dit gedrag twijfelachtig omdat dit geld verdiend is ‘dankzij’ de rest. ‘Mogen we misschien meebeslissen?’*

Inmiddels zijn wij midden in ‘Sywertgate’ beland en op weg naar naar ‘corona-‘ c.q. ‘Volksgezondheidgate’**: “De rijksoverheid heeft in 2020 € 29 miljard uitgegeven aan steunmaatregelen om de gevolgen van de coronacrisis op te vangen.” aldus de Algemene Rekenkamer. Minister Tamara van Ark stelt breed onderzoek in naar de inkoop van het coronamateriaal. We kunnen we er nu al van uitgaan dat vervolgens meer ‘Sywerts’ naar boven komen, verwacht ik. Zie ook: Dit zijn de 25 duurste coronadeals van het ministerie van Volksgezondheid.

Zelfs al zouden ambtenaren even niet goed hebben opgelet, en je jezelf ‘ondernemer’ noemt, dan nog is het zowel moreel als ethisch disputabel gemeenschapgeld te verdienen aan een crisis die de samenleving treft.

In plaats van vast te blijven houden aan het gedachtengoed van Milton Friedman, dat het enige doel van zakendoen is het maximaliseren van het rendement van de aandeelhouders*, dienen we het idee te omarmen dat het bedrijf alle belanghebbenden dient nl.: werknemers, klanten, leveranciers de gemeenschap, en ook de aandeelhouders. Op het moment dat activist en lobbyist Sywert van Lienden onder vuur ligt v.w.b. een mondkapjesaffaire, hij zou met deze handel een aanzienlijke winst t.l.v. de samenleving hebben gerealiseerd**, komt de Harvard Business Review met een nieuwe Big Idea: Getting Serious About Stakeholder Capitalism. Dat kan geen toeval zijn, denk ik dan.

Kapitalisme, deze aanpak ‘schuurde’ al enige tijd. Covid-19 laat zien dat er met farma gerelateerde producten, niet alleen vaccinaties, fors geld te verdienen is. Daarnaast zien we dat de wereldwijde verschillen tussen rijk en arm, welke continenten wel en welke continenten niet in staat zijn hun bevolking te beschermen tegen de gevolgen van de coronapandemie, letterlijk zichtbaar worden. Dat dan ook een systeemwijziging wenselijk, zelfs noodzakelijk, is mag duidelijk zijn. De vraag is ‘slechts’ hoe realistisch is dit? Maar eerst Milton Friedman, wat stelde hij nu feitelijk?

“Uit het strafrechtelijk onderzoek komt naar voren dat binnen de bank sprake was van een cultuur waarbij zaken soms mooier werden voorgedaan dan zij in werkelijkheid waren met als achterliggende gedachte “we lossen het wel op in de Business as Usual”. Het Openbaar Ministerie (OM) heeft aan ABN AMRO een boete opgelegd van “480 miljoen euro vanwege ernstige tekortkomingen bij het bestrijden van witwassen.” ook zijn door het OM “drie natuurlijke personen aangemerkt als verdachte van het feitelijk leidinggeven aan het overtreden van de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (Wwft) door ABN AMRO. Het betreft leden van de voormalige Raad van Bestuur van ABN AMRO”. Forse aanpak door het OM, maar er was binnen ABN AMRO dan ook ‘nog al wat’ mis:

“Daarnaast waren de gebrekkige dossiervorming, het tekort aan aandacht op bestuursniveau voor de naleving van de Wwft, de cultuur binnen ABN AMRO, de gebrekkige en versnipperde IT-systemen, de organisatie van de bank in Business Lines die als ‘silo’s’ functioneerden en gebrek aan goede management-informatie naar het oordeel van het OM een belangrijke oorzaak van de strafbare feiten.” Onder ‘normale’ omstandigheden zou je zeggen ‘mismanagement’.

“Simpele sabotage is vaak een daad die de burger uitvoert op eigen initiatief, hij zet zichzelf daartoe aan. Vernietigingsdaden brengen hem vaak geen persoonlijk voordeel en kan volkomen vreemd zijn aan zijn gewoonlijk van nature beschermende houding ten opzichte van materialen en spullen. Doelgerichte domheid is in strijd met de menselijke natuur. Vaak heeft de saboteur druk, stimulatie en bevestiging, informatie en suggesties nodig met betrekking tot eenvoudige en haalbare vormen van sabotage.” Bron: ‘Simple Sabotage Field Manual’, Office of Strategic Services US. Het jaar van uitgifte van deze handleiding: 1944.

Tijdens de Tweede Wereldoorlog produceerde de voorganger van de Amerikaanse Central Intelligence Agency, de OSS, een geheim veldhandboek waarin stond hoe ‘burger-saboteurs’ de operaties van vijandige organisaties konden verstoren. Er zijn maar weinigen die deze handleiding nog paraat hebben vermoed ik en van de coronahooligans verwacht ik dit zeker niet. Toch zijn het leerzame 32 pagina’s, zeker nu.