Tag: Commitment

‘Wat je van mij kan verwachten:’

‘Als eindverantwoordelijke heb ik mezelf nooit ongemakkelijk gevoeld als men mij kwam vragen waarom mijn voorkeur om iemand te promoveren uitging naar die bepaalde persoon in plaats van naar een ander, i.p.v. naar de vrager bijvoorbeeld. Sterker nog: ik zou mezelf moeten schamen als ik mijn besluit niet had kunnen verklaren!’

Leiderschap staat volop in de belangstelling. Het lijkt er bijna op dat Leiderschap en Leiderschap alleen de Heilige Graal is om mensen te kunnen motiveren, te werven, te behouden, te ontwikkelen, etc. Om mensen tot ultieme prestaties aan te kunnen zetten zodat winst en continuïteit voor de organisatie gewaarbord zijn. Niets is minder waar. De combinatie van Managerial én Leadership skills, van hard en soft skills is in de meeste managementsituaties veruit te prefereren, GE’s Larry Bossidy geeft ons enkele tips.

Waarden van het Familie Bedrijf, waarden voor Continuïteit.

Familiebedrijven, ze staan er om bekend dat ze lang, héél lang kunnen bestaan. (nb: wat te denken, bijvoorbeeld, van Ho-Shi?). Continuïteit gewaarborgd dus.

Wat ook kan: “Depending on the opportunity that presents itself, it may be best for all concerned if you design a company that will start fast, grow quickly, and then be sold or merged with another. Ask yourself whether you truly want to commit yourself and your company to the goal of a long and independent life.”

Valt u niet voor hedge funds en gaat u nu samen met uw organisatie voor conitinuïteit, voor een lang bestaan, dan zijn er daarvoor voor u en uw organisatie enkele relatief eenvoudige tips.

Boek van de week

Een stelletje vrolijke grijze muizen.

‘97% van de Nederlandse werknemers gaat met plezier naar hun werk’, 97%! Da’s fors, dat cijfer riep vanochtend tijdens een MT vergadering dan ook direct de reactie op: “Wat is hier eigenlijk de definitie van ‘plezier’?” Niet dat deze MT leden twijfelden aan het plezier van hún medewerkers, maar toch: 97%! en dat terwijl iedere organisatie ook het fenomeen ‘baaldagen-absentie’ kent (toch gemiddeld zo’n 2,5%)….. Hoe dan ook, het is in ieder geval een positief cijfer!

Zetten we dat cijfer af tegen het feit dat dit jaar de gemiddelde leeftijd van de Nederlandse werknemer (al weer) 36 jaar is, dan beschikken organisaties toch vooral over veel oudere werknemers die bij hen met plezier werken; veel vrolijke grijze muizen dus! Dan is het nu meer dan ooit hét moment voor een Strategisch Ouderenbeleid, zou ik zeggen.

Vacatures

De vacatures kunnen niet worden ingeladen.

Advertorial

De boot in bij ABN AMRO?

Door de kantoren van de ABN AMRO waaide de afgelopen weken een frisse wind, op het eerste oog een zeebries. Volgens Jan-Peter Schmittmann, bestuursvoorzitter van ABN AMRO Nederland werd het binnen de burelen tijd voor Open Communicatie. Het werd tijd voor een Cultuurverandering! Geheel conform de theorie werd deze cultuurverandering met een schok ingevoerd. De medewerkers hebben het geweten, als een ware typhoon ging ‘guru Bradford Michaels’ door de kantoren, de ABN AMRO medewerkers daarna in shock and awe achterlatend.

Het Financieele Dagblad besteedde de afgelopen dagen aandacht aan deze, op zich interessante, oefening om cultuur te veranderen. En ABN AMRO? Die had waarschijnlijk beter lering kunnen trekken uit de ervaringen met hun Black Betty team……

Hoe communiceer ik mijn Visie? (9 Do’s!)

Dan hebt u als CEO (eindelijk) een Visie, ‘iets’ waarmee de organisatie vooruit kan, en dan? Hoe communiceer je nu die Visie? Hoe krijgt u iedereen mee?

Dat het essentieel is dat je die Visie communiceert, en liefst z.s.m. na uw aanstelling, dat blijkt uit een onderzoek door het Center for Creative Leadership (CCL): 40% van de CEO’s faalt in de 1e 18 maanden dat zij in hun (nieuwe) functie zijn. Belangrijkste reden: zij zijn niet in staat om een, c.q. hun, Visie te communiceren.

Daarom & om u te helpen: 9 stappen.

Organisatie veranderen? Verander eerst u zelf.

Eigenlijk niets nieuws: ‘Je kan pas een Organisatie Veranderen als je eerst in staat bent om Jezelf te Veranderen.’ en toch, toch besteedde McKinsey er deze maand nog een artikel aan: ‘The CEO’s Role in Leading Transformation’. Motivatie: pas al je zelf, letterlijk, beseft wat de betekenis is van Veranderen dan pas kun je anderen daartoe aanzetten. Je weet immers wat hen te wachten staat, je ervaarde dat zelf ‘aan den lijve’.

Om nu die Verandering, en dan m.n. die Organisatie Verandering, een handje te helpen heeft McKinsey enkele tips, ik geef ze u hierna.

Kyosei; een opmerkelijke advertentie.

Vandaag plaatst CANON opmerkelijke en opvallende, paginagrote, advertenties in de landelijke dagbladen. Met deze advertentie wenst CANON ‘Balkenende 4’ succes en wijst het de minstersploeg tevens op ‘een bescheiden boekwerkje’ geschreven door hun v/m honorary chairman mr. Ryuzaburo Kaku. Het boekje heeft de titel ‘De Weg naar Kyosei’. De advertentie is imponerend, het boekje indrukwekkend.

Kyosei betekent Samen Leven. Voor Kaku is het ook Samen Werken, ‘Voor het algemeen belang. Om een onderlinge harmonie te bereiken van duurzame aard. Tussen de mensen. Tussen de mensen en de natuur.’ Voor CANON kent Kyosei 15 uitgangspunten. In een breder perspectief kent Kyosei 5 implementatie niveaus waarvan het 5e niveau door organisaties zelden wordt bereikt.

Een interessante filosofie, Kyosei, en niet alleen omdat het MVO ‘raakt’.

1 Managementtip én: een test!

Authentiek Leiderschap = ‘echt en daardoor betrouwbaar leiderschap’, volgens Van Dale. Harvard prof. Bill George zegt over ‘Authentic Leadership’: ‘(authentic) Leadership principles are Values translated into Action.’ ‘Walk your Talk’, zo gezegd. Ook stelt George dat je niet geboren hoeft te zijn als de (Grote?) Leider. Neen, belangrijker is: ‘Discovering your authentic leadership requires a commitment to developing yourself.’

Om dat essentiële onderdeel van authentiek leiderschap nu te kunnen doen, te kunnen ontwikkelen heeft George enkele vragen voor ons, een test dus!

7 Managementtips

Accountability’, verantwoordelijk houden voor of, uiteindelijk, medewerkers / managers kunnen ‘Afrekenen’ hoe doen we dat? Bob Prosen heeft nu een stappenplan voor de (zeker dan) succesvol manager:

Step 1: Establish the organization’s top three objectives.

Step 2: Assign each team member his or her respective objectives.

Step 3: Ask each team member what he or she needs to win.

Step 4: Agree on what the leader will do to help.

Step 5: Follow up. Each direct report should schedule a 30-minute monthly update

using a standard color-coded results report.

Step 6: Share lessons learned.

Step 7: Reward results.

Bob zelf zegt hierover: “The best way to produce extraordinary results within your organization is to create an accountability-based culture focused on producing results, not activities.”

Het is allemaal zóó eenvoudig (maar doe het maar eens’, in onze dagelijkse struggle for life 🙂 )

Praktijkcasus: Investors in People.

Investors in People (IiP), ik kan me voorstellen dat er nog enkelen zijn die zich afvragen ‘Wat is dat?’ Nu, IiP is de ‘erkenning voor effectieve bedrijfsvoering’. In het Verenigd Koninkrijk ligt de oorsprong van IiP, daar bestaat IiP al 16 jaar. Ruim 30.000 Britse organisaties zijn er een ‘IiP-er’ (enne: met aantoonbaar succes voor de Britse economie.). In Nederland is IiP al ruim 5 jaar ‘op de markt’, we hebben hier 130 IiP-ers, nog maar 130 IiP-ers…..

In plaats van nu uit te leggen wat IiP is, daarvoor gebruik ik links, kan ik beter een ervaringsdeskundige aan het woord laten. Een return customer. Een organisatie die eind 2006 haar IiP-erkenning voor een nieuwe periode van 3 jaar verlengde / behield en die tegelijkertijd het ‘Perspekt Goud Keurmerk’ behaalde. ‘Dankzij IiP!’, zo leest u dadelijk van de heer Arnold Vosters.