Tag: Crisismanagement

ABN AMRO: Beter Bankieren voor Toekomstige Generaties.

“Uit het strafrechtelijk onderzoek komt naar voren dat binnen de bank sprake was van een cultuur waarbij zaken soms mooier werden voorgedaan dan zij in werkelijkheid waren met als achterliggende gedachte “we lossen het wel op in de Business as Usual”. Het Openbaar Ministerie (OM) heeft aan ABN AMRO een boete opgelegd van “480 miljoen euro vanwege ernstige tekortkomingen bij het bestrijden van witwassen.” ook zijn door het OM “drie natuurlijke personen aangemerkt als verdachte van het feitelijk leidinggeven aan het overtreden van de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (Wwft) door ABN AMRO. Het betreft leden van de voormalige Raad van Bestuur van ABN AMRO”. Forse aanpak door het OM, maar er was binnen ABN AMRO dan ook ‘nog al wat’ mis:

“Daarnaast waren de gebrekkige dossiervorming, het tekort aan aandacht op bestuursniveau voor de naleving van de Wwft, de cultuur binnen ABN AMRO, de gebrekkige en versnipperde IT-systemen, de organisatie van de bank in Business Lines die als ‘silo’s’ functioneerden en gebrek aan goede management-informatie naar het oordeel van het OM een belangrijke oorzaak van de strafbare feiten.” Onder ‘normale’ omstandigheden zou je zeggen ‘mismanagement’.

De Toekomst van Generatie COVID: dramatisch of hoopvol?

“Wij zijn ervan overtuigd dat deze generatie jongeren een vitale rol zal spelen bij het herstel na de pandemie en de digitale economie. Wij zien dan ook veel redenen om optimistisch te zijn over hun toekomst.” Claire Valoti, VP International, van Snap Inc in het voorwoord van het zojuist bij OXFORD Economics verschenen rapport ‘De rol van Gen Z bij de vormgeving van de digitale economie’ n.a.v. het verzamelen van bewijs en het analyseren van trends in zes markten: Australië, Frankrijk, Duitsland, Nederland, het Verenigd Koninkrijk (VK) en de Verenigde Staten (VS).

Hoewel de directe gevolgen van de huidige pandemie niet positief zijn voor Gen Z, geboren tussen het midden van de jaren 1990 en 2010 en intussen ook bekend als ‘Generatie COVID’, of zelfs voor welke generatie dan ook, gaan we toch maar direct door met het goede nieuws uit dit onderzoek: tegen 2030 zal Gen Z  bijna een derde van het personeelsbestand uitmaken, hun inkomen zal de komende 10 jaar enorm stijgen, deze generatie wordt de motor van de consumentenbestedingen. De flexibiliteit, creativiteit en nieuwsgierigheid van m.n. deze generatie zal hier aan bijdragen. Maar deze mogelijkheden en kansen ontstaan vervolgens niet ‘zo maar’…..

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Saboteer jij je samenleving, je organisatie?

“Simpele sabotage is vaak een daad die de burger uitvoert op eigen initiatief, hij zet zichzelf daartoe aan. Vernietigingsdaden brengen hem vaak geen persoonlijk voordeel en kan volkomen vreemd zijn aan zijn gewoonlijk van nature beschermende houding ten opzichte van materialen en spullen. Doelgerichte domheid is in strijd met de menselijke natuur. Vaak heeft de saboteur druk, stimulatie en bevestiging, informatie en suggesties nodig met betrekking tot eenvoudige en haalbare vormen van sabotage.” Bron: ‘Simple Sabotage Field Manual’, Office of Strategic Services US. Het jaar van uitgifte van deze handleiding: 1944.

Tijdens de Tweede Wereldoorlog produceerde de voorganger van de Amerikaanse Central Intelligence Agency, de OSS, een geheim veldhandboek waarin stond hoe ‘burger-saboteurs’ de operaties van vijandige organisaties konden verstoren. Er zijn maar weinigen die deze handleiding nog paraat hebben vermoed ik en van de coronahooligans verwacht ik dit zeker niet. Toch zijn het leerzame 32 pagina’s, zeker nu.

Vacatures

Manager Wonen & Beheer

Wil jij samen met de medewerkers de uitgangspunten vaststellen die zij nodig hebben om zelfstandig te acteren en te leren? En heb je affiniteit met digitalisering en procesoptimalisatie? Lees dan snel verder! Bekijk alle vacatures

Advertorial

Betere banen creëren in een tijdperk van Intelligente machines

In tweeënhalf jaar tijd zijn autonome voertuigen, robotica en kunstmatige intelligentie er opmerkelijk snel op vooruitgegaan. Maar de wereld is daarmee niet veranderd, op zijn kop gezet door automatisering en disruptieve technologieën, net zo min als de arbeidsmarkt. Ondanks enorm investeringen zijn de technologische deadlines opgeschoven, als onderdeel van een normale evolutie, terwijl ademloos gevolgde beloften veranderen in proeftuinen, in bedrijfsplannen en (te) vroege implementaties – allemaal het ijverige, zij het het prozaïsche werk om echte technologieën te laten werken in een echte omgeving, dat om te voldoen aan de eisen van hardnekkige/eigenwijze klanten en managers.

Maar als ons onderzoek de dystopische visie van robots die arbeiders van fabrieksvloeren laten verdwijnen of kunstmatige intelligentie die menselijke expertise en oordeelsvorming overbodig maakt niet bevestigde, maakte het onderzoek wel iets duidelijk dat even schadelijk is: midden in een technologisch ecosysteem dat een stijgende productiviteit oplevert en een economie die veel banen oplevert (tenminste tot de COVID-19-crisis), vonden we een arbeidsmarkt waarin de vruchten ongelijk verdeeld zijn, vruchten leidend naar de top van de organisaties en de top van de samenleving zodat de meerderheid van de medewerkers maar een heel klein beetje proeft van een enorme oogst.

Intussen bij de Toeslagenaffaire: ‘Ik heb een goed geheugen, maar zo goed ook weer niet.’

‘Hoe heeft iemand hier ooit toestemming voor kunnen geven?’, ‘Buikpijn kreeg ik er van.’, ‘Ik heb een goed geheugen, maar zo goed ook weer niet.’ Een ambtenaar die kritische vragen stelt, wordt  weggepromoveerd. Eindverantwoordelijken die constipatieproblemen krijgen en zich ‘plots’ weinig meer kunnen herinneren.

De Parlementaire ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag is nog maar net van start gegaan of je merkt al dat het hier tot interessante en leerzame uitspraken komt, ‘leerzaam’ v.w.b. o.m. het thema programmamanagement. Op zich zijn de 1e bevindingen niet vernieuwend, ook niet verrassend want het ontwijkend gedrag dat m.n. leidinggevenden hier vertonen is al in tal van wetenschappelijk onderzoek vastgelegd zoals o.m. in Manfred Kets de Vries working paper ‘The Psychpopath in the C-Suite.

‘Piloten blijven nodig, ongeacht de uitkomst van het cao-conflict.’ Da’s nog maar de vraag.

‘Autonoom vliegen heeft het potentieel om meer brandstof te besparen, de bedrijfskosten van luchtvaartmaatschappijen te verlagen en piloten te ondersteunen bij hun strategische besluitvorming en missiebeheer. Bij AIRBUS bouwen we certificeerbare, veilige en beveiligde autonomiesystemen en -programma’s om de volgende generatie commerciële vliegtuigtoepassingen mogelijk te maken.’ ‘Al 100 jaar leidt BOEING bemande en onbemande technologische innovatie en integratie van zee naar lucht naar de ruimte. Autonomie bepaalt de komende 100 jaar – en Boeing stimuleert de veilige innovatie en integratie van autonomie om het menselijk potentieel te maximaliseren.’

Leiders kunnen nu het verschil maken tijdens deze ‘Perfect Storm’.

Een onverwachte crisis als Covid-19 is de ideaal (sic) situatie zodra het gaat om verandermanagement: welke organisaties hebben kans van overleven? Welke leidinggevenden zijn in staat hun medewerkers te leiden door deze ‘perfect storm‘? Welke organisaties resp. leidinggevenden lukt dat niet? Welke factoren zijn bepalend voor slagen dan wel falen? De onderzoeken daarnaar komen momenteel dagelijks binnen, de één nog interessanter dan de ander (zie event. ook de aan Covid-19 gerelateerde LI bijdragen die ik daar met regelmaat plaats #covid19 e/o volg hieronder de tag ‘covid-19’); een synopsis van 2 van die recente onderzoeken.

“Hoewel we nog lang niet weten wat een ‘best practice’ is, ontstaan er wereldwijd al veel experimenten.” aldus Harvard. “Leiders kunnen nu het verschil maken door persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen, door het zorgen voor en het betrekken van al hun mensen.” aldus McKinsey.

COVID-19 leidt tot ingrijpende Organisatorische en Maatschappelijke verandering.

‘De lessen die nu al zijn getrokken uit de invoering van op afstand werken c.q. telewerken o.i.v. COVID-19 helpen de transformatie van de manier van werken in het bedrijf te versnellen ten gunste van meer flexibiliteit en efficiency voor werknemers.’ Bron: Groupe PSA presents its new principles of working methods. Groupe.PSA.com

‘Zelfs als de coronacrisis voorbij is, mogen bedrijven hun werknemers ook thuis laten. Dat besluit zou gevolgen hebben voor een heel ecosysteem: van transport (files resp. ov) tot restaurants tot winkels. Om nog maar te zwijgen over de belastinggrondslag.’ Bron: Manhattan Faces a Reckoning if Working From Home Becomes the Norm. WSJ.com

‘Teamleden geven via virtuele, elektronische media minder informatie, interpreteren en begrijpen informatie die ze ontvangen niet altijd, feedback geven/ontvangen blijft achterwege, non-verbale signalen worden niet herkend.’ Bron: Developing effective virtual teams. CIPD.co.uk

Dit zijn berichten die deze week verschijnen n.a.v. de (mogelijke) organisatorische en maatschappelijke gevolgen van de coronapandemie.

Eerste ervaringen van Leidinggevenden met de COVID-19-pandemie voor hun organisatie.

‘De COVID-19 pandemie, -crisis kent een mate van ernst, snelheid en onzekerheid die veel van de scenario’s overstijgt die eerder werden voorzien. Voor sommige sectoren gaan de uitdagingen letterlijk over overleven, voor andere betekenen ze het handhaven van de operationele continuïteit, en voor weer andere houden ze in dat zij reageren op plotselinge enorme stijgingen in de vraag.’

De persconferentie van premier Rutte gisteravond maakt ook duidelijk dat een herstel van de economie voorlopig niet is te voorzien. Zoals in het citaat hiervoor: de coronacrisis leidt tot faillisementen, tot een aanpassing van je productie- en organisatieproces, maar ook tot nieuwe kansen en mogelijkheden. Op zich is dit niets nieuws, iedere crisis laat voor bedrijven en organisaties deze 3 scenario’s zien. Toch blijkt opnieuw dat iedere crisis uniek is want: ‘totaal niet verwacht’ en als er al strategische scenario’s beschikbaar waren, gebaseerd op eerdere ervaringen, dan voldeden c.q. voldoen die niet. We leven tenslotte in een VUCA wereld.

Belangrijk wordt het dan te kijken naar eerste ervaringen met een crisis zoals nu COVID-19. Wat kunnen we daarvan leren? Global management consultancy Arthur D. Little publiceert nu een rapport met daarin ervaringen van CEO’s uit Azië en Italië. ‘First learnings from global CEOs in the telecoms, transport and utility industries who delivered critical infrastructure services in Asia and Italy during the early spread of COVID-19‘. Niet alleen voor multinationals interessant.

Authentiek Leiderschap in Tijden van Crisis en Corona.

“En dan is daar Mark Rutte, een wat stugge, bijna technocratische politicus die zich tijdens deze coronacrisis heeft getoond de Nederlanders te kunnen geven wat ze willen van een premier: een nuchtere, krenterige ‘één van ons’ leider.” Bron: Coronavirus brings out best (and worst) in world leaders.

“Ik besloot Mark Rutte te geloven. Dat zijn tranen en emoties authentiek en oprecht waren.”, was het commentaar van één van de 7 miljoen kijkers naar de coronavirus toespraak die premier Mark Rutte hield op 16 maart. ‘Authentiek: echt, betrouwbaar, origineel’, lezen we bij de definitie. Toch gaat authenticiteit voor mij ‘iets’ verder: het betekent dat je dicht bij jezelf staat, dicht bij je kernwaarden.

In zijn toespraak voor afstudeerders van George Washington University formuleerde Tim Cook, APPLE’s CEO, persoonlijke (kern)waarden als basis voor je authenticiteit als volgt:“Your values matter. They are your North Star. Otherwise it’s just a job, and life is too short for that.” Jezelf confirmeren aan je kernwaarden, is ‘slechts’ de ene kant van het authenticiteit verhaal. Minstens zo belangrijk is dat je kernwaarden resoneren met de kernwaarden van je toehoorders, beter nog: toeschouwers. Als 7 miljoen mensen positief reageren, zeker in hectische tijden, op je authenticiteit, dan heb je veel bereikt. Maar je bent er daarmee nog niet: de crisis is nog (lang) niet voorbij.