Tag: Crisismanagement

Leiders kunnen nu het verschil maken tijdens deze ‘Perfect Storm’.

Een onverwachte crisis als Covid-19 is de ideaal (sic) situatie zodra het gaat om verandermanagement: welke organisaties hebben kans van overleven? Welke leidinggevenden zijn in staat hun medewerkers te leiden door deze ‘perfect storm‘? Welke organisaties resp. leidinggevenden lukt dat niet? Welke factoren zijn bepalend voor slagen dan wel falen? De onderzoeken daarnaar komen momenteel dagelijks binnen, de één nog interessanter dan de ander (zie event. ook de aan Covid-19 gerelateerde LI bijdragen die ik daar met regelmaat plaats #covid19 e/o volg hieronder de tag ‘covid-19’); een synopsis van 2 van die recente onderzoeken.

“Hoewel we nog lang niet weten wat een ‘best practice’ is, ontstaan er wereldwijd al veel experimenten.” aldus Harvard. “Leiders kunnen nu het verschil maken door persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen, door het zorgen voor en het betrekken van al hun mensen.” aldus McKinsey.

COVID-19 leidt tot ingrijpende Organisatorische en Maatschappelijke verandering.

‘De lessen die nu al zijn getrokken uit de invoering van op afstand werken c.q. telewerken o.i.v. COVID-19 helpen de transformatie van de manier van werken in het bedrijf te versnellen ten gunste van meer flexibiliteit en efficiency voor werknemers.’ Bron: Groupe PSA presents its new principles of working methods. Groupe.PSA.com

‘Zelfs als de coronacrisis voorbij is, mogen bedrijven hun werknemers ook thuis laten. Dat besluit zou gevolgen hebben voor een heel ecosysteem: van transport (files resp. ov) tot restaurants tot winkels. Om nog maar te zwijgen over de belastinggrondslag.’ Bron: Manhattan Faces a Reckoning if Working From Home Becomes the Norm. WSJ.com

‘Teamleden geven via virtuele, elektronische media minder informatie, interpreteren en begrijpen informatie die ze ontvangen niet altijd, feedback geven/ontvangen blijft achterwege, non-verbale signalen worden niet herkend.’ Bron: Developing effective virtual teams. CIPD.co.uk

Dit zijn berichten die deze week verschijnen n.a.v. de (mogelijke) organisatorische en maatschappelijke gevolgen van de coronapandemie.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Eerste ervaringen van Leidinggevenden met de COVID-19-pandemie voor hun organisatie.

‘De COVID-19 pandemie, -crisis kent een mate van ernst, snelheid en onzekerheid die veel van de scenario’s overstijgt die eerder werden voorzien. Voor sommige sectoren gaan de uitdagingen letterlijk over overleven, voor andere betekenen ze het handhaven van de operationele continuïteit, en voor weer andere houden ze in dat zij reageren op plotselinge enorme stijgingen in de vraag.’

De persconferentie van premier Rutte gisteravond maakt ook duidelijk dat een herstel van de economie voorlopig niet is te voorzien. Zoals in het citaat hiervoor: de coronacrisis leidt tot faillisementen, tot een aanpassing van je productie- en organisatieproces, maar ook tot nieuwe kansen en mogelijkheden. Op zich is dit niets nieuws, iedere crisis laat voor bedrijven en organisaties deze 3 scenario’s zien. Toch blijkt opnieuw dat iedere crisis uniek is want: ‘totaal niet verwacht’ en als er al strategische scenario’s beschikbaar waren, gebaseerd op eerdere ervaringen, dan voldeden c.q. voldoen die niet. We leven tenslotte in een VUCA wereld.

Belangrijk wordt het dan te kijken naar eerste ervaringen met een crisis zoals nu COVID-19. Wat kunnen we daarvan leren? Global management consultancy Arthur D. Little publiceert nu een rapport met daarin ervaringen van CEO’s uit Azië en Italië. ‘First learnings from global CEOs in the telecoms, transport and utility industries who delivered critical infrastructure services in Asia and Italy during the early spread of COVID-19‘. Niet alleen voor multinationals interessant.

Vacatures

De vacatures kunnen niet worden ingeladen.

Advertorial

Authentiek Leiderschap in Tijden van Crisis en Corona.

“En dan is daar Mark Rutte, een wat stugge, bijna technocratische politicus die zich tijdens deze coronacrisis heeft getoond de Nederlanders te kunnen geven wat ze willen van een premier: een nuchtere, krenterige ‘één van ons’ leider.” Bron: Coronavirus brings out best (and worst) in world leaders.

“Ik besloot Mark Rutte te geloven. Dat zijn tranen en emoties authentiek en oprecht waren.”, was het commentaar van één van de 7 miljoen kijkers naar de coronavirus toespraak die premier Mark Rutte hield op 16 maart. ‘Authentiek: echt, betrouwbaar, origineel’, lezen we bij de definitie. Toch gaat authenticiteit voor mij ‘iets’ verder: het betekent dat je dicht bij jezelf staat, dicht bij je kernwaarden.

In zijn toespraak voor afstudeerders van George Washington University formuleerde Tim Cook, APPLE’s CEO, persoonlijke (kern)waarden als basis voor je authenticiteit als volgt:“Your values matter. They are your North Star. Otherwise it’s just a job, and life is too short for that.” Jezelf confirmeren aan je kernwaarden, is ‘slechts’ de ene kant van het authenticiteit verhaal. Minstens zo belangrijk is dat je kernwaarden resoneren met de kernwaarden van je toehoorders, beter nog: toeschouwers. Als 7 miljoen mensen positief reageren, zeker in hectische tijden, op je authenticiteit, dan heb je veel bereikt. Maar je bent er daarmee nog niet: de crisis is nog (lang) niet voorbij.

COVID-19: Chinese samenleving robotiseert momenteel in nog rapper tempo.

“Nu ongeveer 100 miljoen fabrieksarbeiders terugkeren naar de Chinese automobiel-, consumentenelektronica- en smartphonefabrikanten, zal een duidelijke impact op langere termijn zijn de nadruk die nu wordt gelegd op robotica en automatisering. Robotica kan de arbeidskosten verlagen, de productiviteit verhogen en, in dit kader nog belangrijker, herhaling van toekomstige fabriekssluitingen voorkomen.” The rush to deploy robots in China amid the coronavirus outbreak

“De Chinese robotfabrikant Youibot creëerde binnen 14 dagen een sterilisatierobot. In een door het coronavirus besmette omgeving wordt technologische innovatie in China getest en opnieuw bedacht op een nieuw, disruptief niveau.”Drones. Disinfecting robots. Supercomputers. The coronavirus outbreak is a test for China’s tech industry.

China is becoming the largest testing ground to demonstrate how emerging technologies can be harnessed to improve epidemic management and minimize the economic impact of the coronavirus outbreak.” Coronavirus response growing from robotics companies.

Faillissementen Slotervaartziekenhuis en IJsselmeerziekenhuizen levert relevante casuïstiek op.

“Partijen lopen vast in een papieren werkelijkheid van steeds weer een plan, een nadere onderbouwing van de cijfers, die vervolgens weer nieuwe vragen oproepen waarna een nieuw verzoek om meer cijfers en nadere toelichting volgt.” Onderling wantrouwen zowel binnen de gefailleerde ziekenhuizen, en dan m.n. binnen het MC Slotervaart, als onderling wantrouwen met verschillende externe partijen. w.o. de verzekeraar, blijkt een rode draad te zijn die door de faillissementen van beide ziekenhuizen loopt. Dat lezen we in het zojuist verschenen rapport, met de veelzeggende titel, ‘De Aangekondigde Ondergang’ van de Commissie van Manen. Voorafgaand aan de faillissementen blijken zowel in- als extern verantwoordelijken ieder zicht op de realiteit, t.w. de patiënt, te zijn verloren; helaas.

Volkswagen Groep, van Klassieke Autofabrikant naar Digitaal Technologiegroep: ‘Der Sturm geht Jetzt erst Los’.

“De tijd van klassieke autofabrikanten is voorbij. Alleen als een digitaal technologiegroep heeft Volkswagen nog een toekomst. Dat is de enige weg.” aldus Volkswagen Group-topman Herbert Diess vorige week tijdens een ‘donder speech‘ voor VW Groups’ bestuur en directiekader: “Der Sturm geht jetzt erst los“. Bron: Handelsblatt.

“Terwijl banken druk bezig zijn en veelal fors investeren in ‘digitaal’ om hun bedrijf toekomstbestendig te maken, wekt het gebrek aan vooruitgang hiermee vooral wantrouwen bij hun beleggers.” Bron: Beleggers sceptisch over digitale strategieën van banken, vandaag in Het FD.

“Het concept richt zich op de huidige megatrends en houdt rekening met het drastisch veranderde winkelgedrag en een nieuwe vorm van mobiliteit zonder auto. Klanten hebben weinig tijd en waarderen gemak en comfort.” Eind dit jaar opent IKEA een nieuwe vestiging in het centrum van Wenen. Voor het eerst zal de kenmerkende parkeergarage hier ontbreken. Je bezoekt deze Weense locatie voor “Erlebnis, Gastronomie, Raum zum Bummeln und Schauen und mehr Grün, als es ein Park auf dieser Fläche bieten könnte.” Je bestellingen, aankopen, leveringen regel je natuurlijk m.b.v. IKEA’s digitale planner.

Steeds meer bedrijven gaan richting een digitale transformatie. De fase van continue ontwikkelen resp. HPO (1998), gevolgd door de fase van disruptie (2013) heb je als bedrijf nu achter je. In 2020 is het tijd voor digitale technologie c.q. kunstmatige intelligentie c.s. en idd: “Die Storm is voor veel bedrijven nu begonnen.”

Waarom Cultuurverandering voor de Belastingdienst een Rage een Hype is en daadwerkelijke Cultuurverandering Niet Slaagt.

 

Wat mij verbaast, verbijsterd zelfs, is dat met ca. 1 miljoen (incl. thuiszitters) ambtenaren en een jaarlijkse overheidsuitgave van € 1,4 miljard aan externe ondersteuning (NB: m.b.v. gemeenschapsgeld), je zou mogen verwachten dat daartussen op z’n minst één man, één vrouw zit die de Belastingdienst uit de al jaren slepende malaise kan helpen: cultuurverandering; niet dus.

09 december 2010 verscheen in de media het bericht dat de Belastingdienst reorganiseerde en dat dit een banenverlies van 3.000 medewerkers betekende. De consequenties daarvan bleken vervolgens giga. Vanochtend, en inmiddels 9 jaar verder, melden diezelfde media dat Staatssecretaris Menno Snel (‘what’s in a name‘) de cultuur bij de Belastingdienst (nog steeds) wil aanpakken; m.a.w.: ‘malaise’!

“Organisatieveranderingen buitelen over elkaar heen, waarbij telkens de loftrompet gestoken wordt over de nieuwste managementtrend, die vooral ‘anders’ is dan het heersende organisatiemodel.” schrijven Harry Garretsen en Janka Stoker deze week in een opiniestuk in Het FD. Deze kritische stellingname gaat ook op voor de Belastingdienst. Aan het scala aan verandertrajecten resp. implementatie van dito business modellen e.a. ‘goede bedoelingen’ (sic.) ontbrak het de Belastingdienst nl. niet in het recente decennium, maar resultaat ‘ho maar’. Het bleken steeds rages, hypes. Garretsen en Stoker blijken wars van hypes; ik ben dat ook, zeker zelfs.

Over Urgentie, over 4 Scenario’s voor de Nederlandse Digitaliseringsstrategie 2.0

Rijksoverheid.nl

“We willen digitaal koploper van Europa worden met Nederland als pionier en proeftuin op het gebied van verantwoorde digitale innovatie.” Aan ambitie ontbrak het niet in de in juni 2018 door de regering gepubliceerde Nederlandse Digitaliseringsstrategie met als subtitel ‘Nederland digitaal – Hier kan het. Hier gebeurt het’. Deze strategie kent 2 ‘sporen’: Spoor 1 ‘Maatschappelijke en economische kansen benutten’, Spoor 2 ‘Versterken van het fundament’. Mooi, maar wat ontbreekt in deze strategie dat zijn, mogelijke, scenario’s. Je kan niet uitgaan van dat ene scenario waarop jij hebt gehoopt: ‘koploper worden’. D.i. zoiets als rekenen op de volledige winst in de Eindejaarsloterij. Dat gaat ‘m niet worden; althans: niet voor iedereen.

Zeker niet ‘digitaal koploper worden’ door ieder EU land, want NL is niet het enige EU land dat een ‘digitaliseringsstrategie’ ontwikkelt. Het Verenigd Koninkrijk is een ander voorbeeld. Ook de Britse Overheid houdt hierbij geen rekening met scenario’s: ‘one way and that’s the high way‘. Interessant is nu dat recent The Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures and Commerce aan de Britse Overheid een voorstel doet voor 4 scenario’s v.w.b. ‘the Future of Work‘ zodra het over digitalisering gaat. Onder het motto ‘beter goed gekopieerd, dan slecht zelf bedacht’, is het m.i. leerzaam eens te kijken naar dat wat The RSA voorstelt.

De Belastingdienst en de Ongeschreven Regels van het Spel…..

“Wij nemen kennis van de bevindingen van de ADR en nemen de handelingsperspectieven ter harte bij het verder bouwen aan een cultuur gericht op samenwerking vanuit een brede blik op het totaal. De gevonden ongeschreven regels geven daarbij taal voor het goede gesprek (de dialoog) met leidinggevenden en medewerkers. Hierbij zal blijvend aandacht zijn voor het begrijpen, begrip en vertrouwen.” Reactie management Belastingdienst op het zojuist verschenen onderzoeksrapport van de Auditdienst Rijk (ADR) met de titel ‘Ongeschreven Regels’.

“Ik ben tot de conclusie gekomen dat een evenredig grote inspanning nodig is op het gedrag en handelen van medewerkers bij de Belastingdienst. Dat vraagt om een extra stap. Kernbegrippen als openheid, resultaat, samenwerken en integriteit moeten onderdeel uit gaan maken van het gesprek tussen leidinggevende en medewerker.” Reactie staatssecretaris Menno Snel op het ADR-onderzoeksrapport ‘Ongeschreven regels’.

“De analyse van de uitspraken laat zien dat er binnen het ministerie verschillende ‘werelden’ te onderscheiden zijn; er bestaat volgens de geïnterviewden een beperkt vertrouwen tussen de werelden: het Kerndepartement, DG BD Concernstaf en DB BD Uitvoering. Het gezamenlijk belang is volgens hen uit beeld geraakt.” De auditors van de Auditdienst Rijk in hun ADR-onderzoeksrapport ‘Ongeschreven regels’.