Tag: Cultuurverandering

‘Ik ben kwijt welke problemen we nu aan het oplossen zijn.’ Een, voor mij, magistrale uitspraak van een medewerker die de draad is kwijtgeraakt tijdens een overdaad aan managementmeetings, heisessies, motivatiegesprekken, workshops, koerskaarten invullen, trainingen-in-wat-al-niet, etc., en dat allemaal om de cultuur van de organisatie veranderd te kunnen krijgen. Dit citaat c.q. deze ervaring, van een medewerker van het Ministerie van Justitie en Veiligheid, is niet uniek want welke organisatie bevindt zich momenteel niet in een ‘cultuuromslag’? Hoeveel van jouw medewerkers vragen zich nu ook af wat je met deze omslag feitelijk aan het oplossen bent?

Mooi (sic.) dus, al die verander-activiteit, maar is het wel zo handig om m.n. de cultuur van je organisatie te veranderen? Vormt een cultuurverandering daadwerkelijk de basis om succesvol tot een gewenste/noodzakelijke organisatieverandering te kunnen komen? Bepaalt niet juist die unieke cultuur van je organisatie je bestaansrecht? Als je wetenschappelijk onderzoek volgt/zoekt naar succesvolle cultuurveranderingen, dan is dat verander-succes op z’n zachtst gezegd ‘beroerd’.

“Organisatie strategie biedt een formele logica voor het realiseren van de doelstellingen van het bedrijf en organiseert de mensen er omheen. Organisatie cultuur ‘vertaalt’ voor hen deze doelstellingen o.i.v. waarden en overtuigingen en beïnvloedt de activiteiten in de organisatie door gedeelde aannames en groepsnormen.” B. Groysberg c.s.

Een bezoek aan Davos mag momenteel dan uitsluitend zijn weggelegd voor de gefortuneerden onder ons, de agenda van de 2019 ed. van het World Economic Forum is er niet minder interessant om. In de verschillende conferentieruimtes komen er een scala aan onderwerpen aan bod w.o.: de 4e Industriële Revolutie, Geo Strategie, Economie, Klimaat, Leiderschap, Arbeid, Bestuur, Disruptieve Technologieën. Vragen die niet alleen aan de deelnemers maar ook aan ons worden gesteld zijn: – Hoe kunnen we de planeet redden zonder de economische groei te belemmeren? – Kun je tegelijkertijd een patriot zijn en een wereldburger? – Hoe zou arbeid eruit dienen te zien in de nabije toekomst? – Hoe zorgen we ervoor dat disruptieve technologie het leven verbetert en niet verslechterd? – Hoe creëren we een voor iedereen eerlijkere wereldeconomie? – Hoe kunnen we landen beter samen laten werken?

De agenda en deze vragen leveren een aantal berichten en rapporten op die, over het algemeen, interessante en relevante info opleveren; enkele op (management)trends gerichte voorbeelden.

“Binnen de organisatie ben ik verantwoordelijk voor de inkoop van kapitaalgoederen. Ga ik nu met een mannelijke collega, een eindgebruiker bijv., naar een potentieel leverancier, dan zal in eerste instantie mijn mannelijke collega als die verantwoordelijke worden gezien.”,  “Als ik bij een vergadering de enige vrouw ben, dan word ik door de mannen genegeerd tot dat ik een opmerking plaats of een vraag stel.”, “Wie wordt de eerste Nederlandse Jachtvliegster op de F-35?”. Reactie: “Het zou fijn zijn als er op capaciteiten werd geselecteerd, en niet op geslacht, huidskleur, geaardheid, geloofsovertuiging of allerlei andere irrelevante criteria?”

Op het laatst van zijn imposante carrière was Michiel de Ruyter voor de regering van de Republiek een lastpak, zij waren hem liever kwijt dan rijk. De Ruyter werd dan ook op een vooraf kansloze missie gestuurd. Dat hij bij Syracuse sneuvelde in de strijd, was voor hen geen verrassing. Het overlijden van De Ruyter maakte meer los bij zijn tegenstanders dan bij zijn landgenoten. Zo kreeg het schip de Eendraght, met daarin het lichaam van de Ruyter, vanuit de Franse kust gedurende de hele zeereis uit respect saluutschoten afgevuurd. De Republiek kon vervolgens niet anders dan De Ruyter op 18 maart 1677 een passende uitvaart bieden.

Johan Cruyff heeft voor Nederland meer betekend dan alleen het ‘zijn’ van een wereldspeler op het voetbalveld. Terwijl zijn Catalaanse club FC Barcelona nog voor Cruyff’s overlijden met het idee kwam voor het Estadi Johan Cruyff en kort na zijn overlijden zelfs de kleinste Spaanse dorpjes pleinen en straten gingen vernoemen naar Cruyff, was in ons land de persoonlijke druk van Eberhard van der Laan (nog zo’n held) nodig om op 25 april 2017, Cruyffs’ 70e verjaardag, door diverse partijen een intentieverklaring te laten tekenen om binnen een half jaar te komen tot een officiële naamswijziging van de Amsterdam ArenA in “Johan Cruijff ArenA”, en idd: op 25 oktober 2017 was het zover. Overigens en ‘typisch Nederlands’: op 19 oktober 2017 had er toch nog ‘een kink in de kabel‘ kunnen komen…

“Wij kunnen als bank ongelooflijk veel geld verdienen met de verduurzaming van de samenleving.” gaf ABNAMRO topman Kees van Dijkhuizen als reactie op de onrust die is ontstaan binnen zijn organisatie n.a.v. het rondgaan van enkele ‘anonieme brieven‘. Van Dijkhuizen wordt daarin verweten dat hij teveel bezig is met het thema ‘duurzaamheid’. “Duurzaamheid is een breed begrip, maar het komt er in het kort op neer dat in een duurzame wereld mens (people), milieu (planet) en economie (profit) met elkaar in evenwicht zijn, zodat we de aarde niet uitputten.” Van Dijkhuizen snapt de ophef niet want: ‘ABNAMRO kan ongelooflijk veel geld verdienen aan de duurzame samenleving.’ Van Dijkhuizen tegen de opstandelingen in “Get a Life!“.  Mooi (sic.), maar volgens mij is dat niet de intentie van een organisatiestrategie gericht op duurzaamheid: (ongelooflijk) veel geld verdienen….

“De Unilever Board heeft vandaag besloten haar voorstel in te trekken om de tweeledige juridische structuur van Unilever te vereenvoudigen.” Dit persbericht zal de regering Rutte maandagochtend ‘koud op het dak zijn gevallen’. Maanden ‘de druk op de ketel houden’ om de dividendbelasting te verlagen voor o.m. een organisatie als Unilever, dat plan van Rutte c.s. ‘ging nu in rook op’.

De belangrijkste reden voor de opstandige aandeelhouders om niet in te stemmen met de verhuisplannen van Unilever’s RvB: “Leaving London could have meant that Unilever would be dropped from the FTSE 100 stock index, forcing several large mutual funds to sell their holdings“, aldus The New York Times. Hoewel deze zelfde aandeelhouders ‘een hard hoofd hebben’ in het, zeker voor een transnational unieke, sustainability beleid van Unilever, een beleid dat ‘pas’ op langere termijn financieel rendement oplevert, houden zij hun aandelen toch graag vast: nu verkopen is géén optie. GAM portfolio manager Ali Miremadi: “We are pleased they have abandoned the plan to ‘go Dutch’. Now the company can put its focus into the core job – driving long-term shareholder value.”

Sommigen zien bij een bankier iemand die zij volledig kunnen vertrouwen. Anderen zien bij die functie iemand die het met wet- en regelgeving niet zo nauw neemt; beide waarnemingen zijn mogelijk.

‘Cultuur begint aan de top, in de Raad van Bestuur. Men zal daar als cultuurdrager moeten uitdragen dat het menens is.’ Dat concludeert De Nederlandsche Bank als antwoord op vragen uit de Tweede Kamer n.a.v. de door het Openbaar Ministerie getroffen schikking met ING i.v.m. de witwasaffaire.

“Our employees should act with integrity, openly and clearly, respectfully to each other and responsibly towards society and environment in all business relationships, as  thoroughly explained in ING’s Statement of Business Principles.” lezen we in ING’s ‘ethical principles‘. Dat bankiers, zeker niet alleen die van ING, niets hebben geleerd van de financiële crisis en dat men de daarop volgende ‘bankierseed’ zelf nauwelijks serieus neemt, dat wisten we al. Toch hebben veel bankmedewerkers, lager in de organisatie, nog steeds een luisterend oor als je vragen hebt.

“Tussen 2018 en 2022 krijgen we te maken met 4 specifieke technologische ontwikkelingen: alomtegenwoordig high-speed mobiel internet, kunstmatige intelligentie, wijdverbreide toepassing van big data-analyse en cloud-technologie.” Je had gehoopt (verwacht?) dat deze zin in de Miljoenennota 2019 zou staan, maar helaas. Dit citaat is afkomstig uit het The Future of Jobs Report 2018 van het World Economic Forum. Dit rapport verscheen maandag, dus waarschijnlijk voor de regering net iets te laat om de tips in het rapport nog in de miljoenennota mee te kunnen nemen. “Drivers of Change“, noemt het WEF deze 4, aanjagers van verandering. Prof. Clayton Christensen c.s. noemen deze ontwikkelingen ‘disruptie’: ze zetten ook aan tot een disruptie van maatschappij en economie. Zelfs al geldt de miljoenennota voor 2019, het is 2022 voordat je het ‘goed & wel’ door hebt. Of zoals het WEF stelt: “The fundamental pace of change has only accelerated further since the World Economic Forum published its initial report on this new labour market in 2016.“

“Als Nederlandse bedrijven hun zaken net zo zouden organiseren als bedrijven in Duitsland en Zweden, kunnen ze 4% meer omzet draaien en 7% winstgevender zijn.” Dat concluderen onderzoekers van de Rijks Universiteit Groningen en RABO Research n.a.v. de resultaten uit een aselecte steekproef van Nederlandse industrieën met een standaardomvang van 50–5.000 medewerkers; een pijnlijke conclusie. Goed management is gebaseerd op: het Stellen van Duidelijke Doelen, het Systematisch volgen van de Voortgang van deze Doelen en Goede Prestaties van Medewerkers Belonen. Deze wetenschap is gebaseerd op decennialange, zelfs nog (veel) langer (Kaizen), ervaring. En juist op ieder van deze aspecten schiet het Nederlands management ernstig tekort; helaas. “Er is sprake van zelfoverschatting. Vrijwel iedere geïnterviewde manager geeft de managementpraktijk binnen zijn bedrijf een cijfer tussen de 6 en de 8 op de schaal van 10, terwijl de werkelijkheid laat zien dat sommige bedrijven veel lager scoren.”; nog pijnlijker conclusie.

‘Veel universitaire ziekenhuizen werken met premies en bonussen om heel schaarse gespecialiseerde verpleegkundigen aan te trekken of voor langere tijd aan zich te binden. Daarbij wordt een variëteit aan middelen ingezet.’ Meldt de NOS. Dit doet denken aan vergelijkbare acties binnen de IT sector een decennium terug waarbij het aanbieden van 2, of zelfs 3, leaseauto’s per (schaarse) kandidaat geen uitzondering was. Gezien de IT problemen bij o.m. de overheid (NB; maar ook binnen diezelfde Zorg) hebben al die premies en auto’s nauwelijks bijgedragen aan een kwaliteitsslag. En wat te denken van bonussen binnen de Financiële Dienstverlening omdat ieder van de medewerkers een ‘uniek talent’ was! Hoeveel daarvan zijn er nog werkzaam in die sector? (YT)