Tag: Financiële-dienstverlening

De bankier is het prototype van ‘the man in the middle’: je hebt huishoudens met spaargeld en je hebt huishoudens met leningen, de bankier zit in het midden & reguleert dit proces. De oudst bekende bank ter wereld is de Banca Monte dei Paschi di Siena (1472). Waarschijnlijk heeft deze ‘man in het midden’ uitsluitend gebankierd, want de bank bestaat nog steeds.

Het bancaire veranderingsproces verliep vervolgens langzaam. Pas op 01 september 1602, de dag dat de Banca Monte dei Paschi di Siena & zijn bancaire collegae eens niet in staat waren om een lening te verstrekken, eindigde de allereerste aandelenemissie. Op 06 september 1606 betaalde kamerbode & investeerder Pieter Harmensz de laatste termijn van zijn investering van 150 gulden in de Compagnie van Verre. De NYSE EURONEXT als instituut om geld te lenen buiten het bancaire systeem om, was geboren.

Nu komt dat bancaire veranderingsproces in een stroomversnelling. Zo lijkt NYSE EURONEXT veranderd in een roulettespel waaraan zelfs Abdul Fattah “John” Jandali, de biologische vader van Steve Jobs en eigenaar van een casino, leiding zou kunnen geven. & De basis van het bankieren, namelijk het betalen, vindt binnenkort ook volledig mobiel plaats*; iets dat ooit nog met door de bank geaccordeerde wisselbrieven gebeurde.

& Toen was daar opeens Occupy Wall Street…..

“Een ‘levenslange klant’ levert onze organisatie $ 12.500 op.” Het is al bijzonder dat Chris Zane, CEO van ZANE’s Cycles, van dit getal op de hoogte is (Nb; ZANE’s is dus géén private bank!). Veel andere managers/ondernemers zullen geen idee hebben over dat wat een ‘lifetime customer’ zijn/haar organisatie oplevert; toch? Zane heeft in zijn boek Reinventing the Wheel: The Science of Creating Lifetime Customers meer prikkelende uitspraken: ‘The happiness of our customers is the lifeblood of our business.’

Feitelijk spreekt Zane hier over solidariteit: de klant is zijn leven lang solidair aan jouw organisatie en jij bent met je organisatie solidair aan haar. Solidariteit is zo oud als het ontstaan van de aarde: de sterkeren komen op voor de zwakkeren. Simpel. Toch komt het solidariteitsprincipe onder druk te staan & niet alleen omdat de zorgpremies stijgen en de komende generatie zullen blijven stijgen (ook al helpt innovatie ‘iets’).

Binnen het zaken doen kennen we i.d., we noemen dat het Pareto effect: dankzij een grote groep ‘stille’ klanten ben je in staat om voor een kleine groep ‘luide’ klanten een compleet systeem in stand te houden. Private Banking is daarvan een ‘mooi’ voorbeeld.

Gevolg is wel: zonder die overgrote meerderheid solidaire klanten kan er geen sprake zijn van ‘Private Banking’ ….. Dan kan het inderdaad tijd worden voor een bezetting.

“Beleggingsadviseurs en particuliere klanten c.q. private banking klanten hebben zeer uiteenlopende opvattingen over wat volgens hen het belangrijkste is in de adviesrelatie. De adviseur geeft aan het intakegesprek de hoogste prioriteit, terwijl de klant meent dat de toegevoegde waarde van de adviseur vooral samenhangt met de selectie van fondsen en/of aandelen.” ‘Vervelend’ misschien, toch is dit niet eens de zwaarste conclusie uit het onderzoek ‘Toekomst van het Advies’, een onderzoek dat is uitgevoerd door Fondsnieuws i.s.m. VODW.

Zo lezen we ook: “Uit de enquête komt verder naar voren dat de beleggingsadviseur zijn eigen toegevoegde waarde overschat. Maar liefst 91% denkt dat hij of zij belangrijk is voor de klant. Maar op diezelfde vraag antwoordt niet meer dan 51% van de particuliere klanten met een advies- of beheercontract bevestigend.” Deze conclusie sluit ‘mooi’ aan bij de ervaring die ik had met mijn ‘adviseur’ eind 2010. De adviseur dacht met ‘een prima voorstel’ te komen maar ik als betalende klant dacht daarover héél anders en merkte al snel dat er meer aanbod is in de markt……

Vorige week merkte een bankdirecteur op: “Klantloyaliteit is een van onze strategische thema’s.” Hij lijkt één van de weinigen te zijn die dat zo expliciet toepast.

“Deze dame was fenomenaal bezig met haar werk. Let wel, de functie van stewardess is een veel minder glamoureuse baan dan de meeste mensen denken dat het is. Je bent eigenlijk een combinatie van een veredelde hulp, poetser en ober: het verwarmen en serveren van eten, opruimen wat de gasten achterlaten, over hen waken en onophoudelijk luisteren naar verzoeken en klachten. En die ervaring wordt herhaald, dag na dag. Het is een echte uitdaging om bij dit alles ook nog eens continue te blijven lachen.

Niet zo met Ioana. Zij was een dynamo stralend van positieve energie in alles wat ze deed. Ze haalde en bracht, ze serveerde en ruimde op, ze speelde met kinderen, ze reageerde op elk verzoek.

Het belangrijkste was nog: zij deed exact hetzelfde met elk type klant, elk ras, elke achtergrond, elke sociale klasse.”

Dit compliment maakt auteur Sunny Bindra stewardess Ioana nadat hij vorige week vloog met de luchtvaartmaatschappij die Ioana in dienst heeft: EMIRATES. Het klantcontact tijdens de vlucht was dus f e n o m e n a a l & EMIRATES heeft nu met Bindra ‘een klant voor het leven’.

Mooi maar hoe krijgt jouw organisatie zoiets voor elkaar?

11 september 2001 bracht ik ’s ochtends in het midden van het land een bezoek aan een relatie i.v.m. het interesse in één van mijn favoriete onderwerpen. Diezelfde dag werd er thuis een tv met surround sound system geïnstalleerd. Op de terugweg van die afspraak, rijdend over de A2, hoorde ik op de radio dat er in New York een vliegtuig zich een weg had geboord in de 1e toren van de Twin Towers. Alles leek op een ernstig ongeluk, ook werd gemeld dat de beelden live op tv te volgen zouden zijn. Thuis gekomen direct de nieuwe tv aangezet. Luttele minuten later boorde zich het 2e vliegtuig in de 2e toren. Duidelijk was ook dat het surround sound system perfect functioneerde (sic)……

Het surround sound system hangt nu nog steeds in de kamer, niet als relikwie maar eenvoudig omdat het geluid prima is. Het lijkt mij dat dit zo langzamerhand één van de weinige dingen is die in de afgelopen 10 jaar niet is veranderd.

“Het was moeilijk te kijken naar delen van London die in brand stonden, een paar weken geleden. Mijn zoon Dominic, die één van de avonden aanwezig was rond Camden, vertelde me dat de plunderaars die hij zag op straat vooral de bedoeling hadden winkels open te breken om Nike’s en mobiele telefoons te kunnen stelen.

“In Nederland vertelden 50% van de ondervraagde consumenten ons dat zij het afgelopen jaar geen bankfiliaal bezochten. Nog verrassender is het internetgebruik voor financiële diensten onder de oudere (d.i. 55+) consumenten in Nederland: 67%! Dit % is hoger dan dan dat van de jongere 20 – 35 jaar generatie in andere Europese landen. De vraag is dan: wat betekent dit voor het persoonlijk contact in de financiële dienstverlening?”

Dit citaat komt uit een recent onderzoek uitgevoerd door McKinsey: “It reveals a complex, fast-moving retail banking sector in the throes of deep-rooted change.” (‘in the throes’ = ‘in de greep van’). Inderdaad: de financiële dienstverlening verandert, een proces dat zich al enige tijd in gang heeft gezet alleen versnelt het nu & dat niet alleen o.i.v. de steun die de banken nu gaan bieden aan Griekenland.

Banken stoeien met de vraag hoe zij ‘de klant’ (nb; als die al bestaat…) het best kunnen bedienen of zoals ABN AMRO’s CEO Gerrit Zalm dat recent verwoordde: “Veel van onze procedures en werkwijzen zijn ingericht vanuit de logica van de bank, niet vanuit de klant. Dat is echt een wezenlijke transitie. Wij hebben het hier over customer excellence, een combinatie van customer focus en operational excellence.’

Mooi maar je vraagt je dan toch af wat ze in het recente verleden hebben gedaan…. 😮 

“Ik werk al weer een aantal jaren in India. Op mensen uit de PIGS zitten we hier niet te wachten. Europa onderschat de ontwikkelingen die hier, ook op kennisgebied, gaande zijn. Talenten, mits super opgeleid aan de top instituten zijn meer dan welkom. Echter de doorsnee goed opgeleide Europeaan of Amerikaan? Nee dat niveau zijn we gepasseerd. Waar ik voor Europa het meest bang voor ben is de mentaliteitskwestie. De gretigheid om te leren en om te werken haalt het niet bij wat we hier normaal vinden.” Dit is een citaat uit de reactie van Martijn op de entry Wat als de talenten van de PIGS naar BRIC emigreren?. Dat van die mentaliteitskwestie (h)erken ik, toch intrigeerde het mij.

Kom uit Europa, bezoek India: je komt in een heel andere wereld terecht; letterlijk & figuurlijk. Sommige zaken daar zijn voor ons niet te doorgronden, maar tijdens ons bezoek aan Venetië realiseerde ik me dat dit voor Indiërs in Europa net zo van toepassing is.

Het intrigeert me ook dat, blijkbaar grote, verschil in mentaliteit omdat we nu & in de toekomst meer & meer internationaal gaan samenwerken, een SH/FT inderdaad. Wat te denken bijv. van het v/m HOOGOVENS, onderdeel van de TATA GROUP een conglomeraat waarbinnen ook The TAJ MAHAL PALACE ressorteert. Inderdaad dit hotel ligt in Mumbai, India, waar op 26 november 2008 door een terroristische aanslag 159 mensen de dood vonden. Harvard schrijft er momenteel een casus over.

“Hoe bedoel je ‘de klanten zijn boos over hun bancaire ervaring’? Onze cijfers kloppen en onze medewerkers zijn goed!” Managers die hun organisatie aansturen vanuit een cijfer-paradigma leggen de nadruk op de uitkomst van de geleverde service (nb; voor henzelf) niet op de beleving (nb; van de klant) met de geleverde service (bron: ChangeThis)

Deze stelling zou kunnen verklaren waarom de financiële dienstverlening zich nog geen zorgen lijkt te maken over het adviesfeemodel dat Minster De Jager hen per 01/01/13 oplegt. Of zoals Het FD het gisteren bracht: “Er dreigt een levensgroot perceptieverschil te ontstaan tussen wat zelfstandige vermogensbeheerders en adviseurs denken dat zij voor beleggingsadvies kunnen vragen en wat klanten ervoor willen betalen.”

Gedreven door het cijfer-paradigma vergeten deze managers dat de service-beleving van de klant ook deel uitmaakt van de breuk. Uitkomst én Beleving zijn beiden cruciaal voor het oordeel van de klant over de geleverde dienst c.q. service (nb; waarbij ‘service’ meer is dan ‘dienst’). Maar omdat de financiële dienstverlener c.q. dienstverlenende organisatie gedreven wordt door cijfers, zal de consument de service nimmer waarderen voor het, mogelijk, van de concurrentie onderscheidende vermogen; een gemiste kans dus….

Met de snelheid waarmee de bank apps alleen al in ons land populair zijn geworden sinds dat ze nog maar relatief kort geleden werden geïntroduceerd is het niet lastig te voorspellen dat financiële dienstverlening ingrijpend kan gaan veranderen. ‘Kan’ omdat die ingrijpende verandering dan zéér waarschijnlijk niet vanuit de banken zal komen….. (Nb; de apps. zijn van RABO en ABN AMRO)

Al geruime tijd buigen onderzoekers zich over de (on)mogelijkheden van mobiel bankieren. Het referentiekader wordt daarbij dan gevormd door de ontwikkeling van online- of internetbankieren, dat verliep niet zo vlot. Dit referentiekader bracht het Online Banking Report in 2009 dan ook tot de conclusie dat een zelfde penetratiegraad van mobiel bankieren zeker 10 jaar zou gaan duren.

RABO & ABN AMRO zullen die mening vandaag niet meer delen. Dit toont ook aan dat je in het huidige tijdperk niet meer kan & mag vertrouwen op oude data simpel omdat de omstandigheden waarin je organisatie nu opereert ingrijpend zijn veranderd & de spelregels van de markt ook.

(nb; in How We Will Live: A Synthesis of Life in the Future voorspelt Matthias Horx dat het nog maar even is & we worden geholpen door een financiële avatar adviseur…….)