Tag: Fusie

SPYKER & SAAB, wie is hier feitelijk de hamer?

‘Nulla tenaci invia est via’ ofwel: “Voor de volhouder is geen weg onbegaanbaar.” zo luidt het meer dan een eeuw oude motto van SPYKER. Het motto past perfect op SPYKER’s CEO Victor Muller, geen weg lijkt ‘m onbegaanbaar; dat bleek deze week maar weer eens.

Zelfs al leiden beide organisaties nu nog financieel verlies, zou alleen al dit gedrag van Muller in-lijn-met-het-motto van de organisatie dé basis kunnen zijn voor het suces van het nieuwe concern SAAB-SPYKER Automobiles: de CEO als ‘the steward of a living strategy’.

Volgens deze theorie van Harvard Prof Cynthia Montgomery dient de CEO niet alleen 100% gecommitteerd te zijn aan de Strategie van zijn organisatie, hij is in zijn doen & laten ook nog eens volledig één met de Strategie van zijn organisatie! Met alles wat Muller tot nu toe ondernam, lijkt hij hieraan volledig te voldoen. & Zo stond Muller gisteren, na nachten onderhandelen, al voor het Saab personeel….

Maar omdat dit gedrag maar zo weinigen gegeven is, volgen hier enkele lessen om een samenwerking, een fusie, een overname tot een succes te maken.

Twee provinciale voetbalclubs hebben het voornemen om te gaan fuseren. Motivatie: als dit niet gebeurt dan zal de kleinste van de 2 geen overlevingskansen hebben. ‘This town isn’t big enough for the both of us.’

Het lijkt dan logisch dat je achterban geen enkele moeite heeft met deze fusieplannen want: je continuïteit is gewaarborgd! Helaas, niets is weer eens minder waar. Er is revolte! Vooral onder de stakeholders van de kleinste partij. Maar ook de aanhangers van de grote jongen zijn niet echt blij. & Dat terwijl de bestuurders toch écht van mening zijn dat ze het Beste voorhebben met de nieuwe organisatie.

Wie heeft er nu gelijk? Wordt de fusie een Succes of eindigt het in een Crisis?

Overigens, zelfs wetenschappers zijn het er nog steeds niet overeens wat nu de succesratio is van een fusie. Is het succes % minder dan 60% zoals Michael Porter ooit onderzocht of is de kans op slagen bijna 90%, zoals vorig jaar uit Frans onderzoek bleek? (nb; zoals u verwacht: beiden gebruiken een andere onderzoeksmethode)

Het zag er zo mooi uit: de Evean Groep, de Stichting Philadelphia Zorg en Woonzorg Nederland hadden het idee om samen 1 Grote Zorgaanbieder te worden: ‘waardoor er een organisatie ontstaat met ruim 200.000 zorgvragers, 30.000 medewerkers en duizend locaties!’ Resultaat: een Mega Zorgaanbieder dus. Motivatie: efficiency. Oorzaak: – het mega aanbod aan zorgvragers in de komende jaren en – het mega tekort aan zorgverleners in een dito periode; geen match dus……

Maar de Tweede Kamer stak er een stokje voor: ‘Een voorgenomen fusie van twee zorginstellingen met een woningcorporatie moet worden verboden.’ De ‘menselijke maat’ komt in gevaar. Een ruim begrip dat ‘menselijke maat’, bedoeld wordt waarschijnlijk dat de zorgvrager verdwijnt in het massale organisatieproces dat er door deze fusie zou ontstaan! Daar is iets voor te zeggen, zo blijkt uit (mega) fusie-ervaringen.

Als de fusie niet doorgaat, is er dan een alternatief?

Fusies kunnen voor betrokkenen soms rare uitkomsten hebben. Over het algemeen wordt verwacht dat het een hele klus wordt om de teamgeest van de nieuwe samenstelling ‘op gang te krijgen’. Een zelfde, maar feitelijk tegengestelde, verwachting is dat er met het zojuist benoemde, nieuwe, management geen enkel probleem zal zijn. Piketpaaltjes zijn geplaatst, bonussen zijn beloofd, het zijn allemaal mensen met ervaring, zij kennen het klappen van de zweep dus wat kan er met hen nu nog misgaan? ‘Dat risico hebben we voldoende afgedekt, nu de rest nog.’

Maar zoals gezegd, soms zijn de uitkomsten verrassend. Dat hebben dit najaar ook 2 grote Nederlandse ondernemingen ervaren, ondernemingen die nog niet eens zo heel lang geleden hun administratieve fusie hebben geëffectueerd.

Bernard Wientjens 14/09/07: “Ouderwets socialistisch! Dit is terug naar de jaren zeventig van de vermogensaanwasdeling. Nederland zou zich met dit herverdelingsplan internationaal helemaal uit de markt prijzen. Dat is een blok aan het been op het internationale speelveld waarop zij opereren. Ook worden bedrijven onaantrekkelijk voor nationale overnames.”

Bernard Wientjens 08/05/07: “VNO-NCW vindt dat onderzoek gedaan moet worden naar de feitelijke mogelijkheden van bescherming van ondernemingen in Nederland. Recente ontwikkelingen hebben de indruk gevestigd dat de macht van aandeelhouders is doorgeschoten en dat ondernemingsbesturen onvoldoende gelegenheid hebben de belangen van de verschillende stakeholders van een onderneming tegen elkaar af te wegen.”

Nb: stakeholders, horen daar de medewerkers van een onderneming ook bij? (Dacht het wel…..)

Recent was ik bij 1 van de kantoren van één van de Nederlandse Grootbanken. Het betreft hier een ‘zelfstandig filiaal’ dat is gefuseerd met een collega in de omgeving. Je kunt vanaf nu dus spreken van een nieuwe i.c. gefuseerde onderneming. Tijd voor een feestje zou je zeggen maar niets is minder waar. De organisatie is nog in de wittebroodsweken en de 1e haarscheurtjes tonen zich al aan.

Wat, volgens mijn gesprekspartner, goed gaat is: ‘De onderlinge uitwisseling van medewerkers zodat er sprake kan zijn van 1 werkwijze.’ Want: ‘Zij gaan daar héél anders om met hun klanten dan wij.’ (nb: ‘zij’ is het kantoor ca. 10 km verderop, de fusiepartner)

Wat minder goed gaat: de fusiepartner kende voor de fusie een minder goede kredietrisico rating. Dat betekent dat zij aan meer formaliteiten dienden te voldoen dan het filiaal van mijn gesprekspartner. Na de fusie wil het (bijna volledig nieuwe) directieteam deze, ‘in een nieuwe situatie toch wel handige controle-‘, regels opleggen aan de gehele & nieuwe organisatie. Dat stuit dus op weerstand want: ‘Zo hebben wij nooit gewerkt, zijn we meer tijd kwijt aan administratie en hebben we minder tijd voor onze klanten. Daar is het laatste woord nog niet over gezegd!’

Strijdvaardig dus, deze ‘nieuwe medewerker’, een medewerker die zichzelf commercieel bewezen heeft maar of deze opstand bijdraagt aan een geslaagde fusie? Of was het beter geweest als de nieuwe directie eerst eens goed communiceerde met hun nieuwe organisatie?

A couple of months ago 2 Nordic companies merged or better: one took over the other. Both of them being important players in their global industry. By buying the somewhat smaller company the over taker hoped to achieve positive synergy effects on, a.o.: R&D, production, marketing, sales. (What over taker doesn’t?) Merging 2 companies or putting 2, or more, companies together is, in some ways, ‘relatively easy’. Be it from opting for one website, one logo, standard procedures etc. to adding all up the numbers in the different balance sheets. The Biggest Management Challenge For Far in these cases, however, is ‘merging’ the teams of the companies involved. In previous situations, in another era, in other circumstances and in other industries, more than once managers have failed in succeeding to team up their new company. Also in this case it appears that the newly appointed managers have failed in merging their team, at least they failed at their first attempt.

‘John de Mol’ blijft voor mij een meer dan interessante casus. Op het moment dat hij c.q. zijn Beheer Mij. startte met TALPA of 10, nu 2 jaar geleden benaderde ik zijn organisatie met het verzoek om het effect te kunnen/mogen meten van een divers scala aan mensen, ‘divers’ o.i.v. de diverse culturen waar zij vandaan kwamen, ingehuurd om een nieuwe organisatie op te zetten op het succes van deze samenwerking. Zo’n diversiteit is theoretisch gezien, en op basis van mijn ervaring, meer dan een uitdaging!

Vervolgens ontving ik van de afdeling Communicatie een nette reactie waaruit bleek dat mijn onderzoek hen, door de drukte van dat moment, niet uitkwam. Nu hoef ik dit onderzoek binnen 10 niet meer te doen want TALPA is verkocht, verkocht aan RTL.

Om te horen wat De Mol motiveert tot deze overdracht/verkoop keek ik gisteren naar zijn interview bij NOVA en wat blijkt: alles past binnen zijn business plan, het is een uitgekiende strategie dus!