Tag: Gastcolumns

Vijf Tips voor Softe Projectmanagers; Tip 3: Relaties tegen Frustraties

In de vorige blog heb ik de gekookte kikker genoemd. Gekookte kikker worden is funest voor de motivatie van het projectteam. Ervaring leert dat projecten die met de grootst mogelijke enthousiasme en de beste bedoelingen worden opgestart toch vaak verzanden in een slepende affaire, met frustraties en mogelijk zelfs onenigheid en stuklopende relaties. Punt is dat ook met een goed plan een project kan tegen zitten, dat je zomaar een gekookte kikker kunt worden: niet weten of het project nog gaat leveren volgens afspraken en niet weten of je de stekker eruit moet trekken. En zie dan de focus en de flow nog maar eens goed te houden. Het medicijn tegen ziekmakende frustraties zijn goede relaties. Belangrijk daarbij is wel dat je niet alleen inschat wat een project in een negatieve flow kan doen veranderen, maar ook dat je weet wie invloed heeft op de genoemde focus en de flow. Met wie krijg je te maken bij het doorlopen van een project?

5 tips voor Softe Projectmanagers.
In de loop der jaren ben ik vanuit verschillende posities en rollen in betrokken geweest bij het managen van projecten. Hierbij gaat het over technische projecten, meest in de petrochemie en veelal ook over implementatietrajecten en programma’s die al dan niet projectmatig zijn aangevlogen. De eerste tip ging over het (h)erkennen van een project. Zeker bij wat ik noem de softe projecten is het niet altijd zo dat projecten herkend worden binnen organisaties waarmee vaak eindeloos veel resources en tijd verspild worden zonder dat een formele (of informele) opdrachtgever hier om vraagt. Daarom 5 tips voor Softe Projectmanagers, in deze blog tip 3.

Vijf Tips voor Softe Projectmanagers; Tip 2: ‘Have a Plan!’

IPA

Kent u de o ja manager? Hij leeft in kantoren en u kunt hem herkennen aan de uitroep “o ja”! O ja is waarschijnlijk een soort lokroep en is bijzonder aanstekelijk, want voor dat je het weet roepen anderen in zijn omgeving allemaal vol verve “o ja”, meestal gevolgd door “vergeten”, “nietaangedacht” of “daswaarook”. De o ja manager zit vol met goede ideeën, pronkt graag met andermans veren en beweegt zich voort door management by walking around. Maar de belangrijkste eigenschap van de o ja manager is iets wat hij juist niet heeft. De o ja manager heeft namelijk geen plan….

5 tips voor Softe Projectmanagers.
In de loop der jaren ben ik vanuit verschillende posities en rollen in betrokken geweest bij het managen van projecten. Hierbij gaat het over technische projecten, meest in de petrochemie en veelal ook over implementatietrajecten en programma’s die al dan niet projectmatig zijn aangevlogen. De eerste tip ging over het (h)erkennen van een project. Zeker bij wat ik noem de softe projecten is het niet altijd zo dat projecten herkend worden binnen organisaties waarmee vaak eindeloos veel resources en tijd verspild worden zonder dat een formele (of informele) opdrachtgever hier om vraagt. Daarom 5 tips voor Softe Projectmanagers, in deze blog tip 2.

Als een project eenmaal (h)erkend is, is mijn ervaring dat het nog niet altijd evident is dat het ook projectmatig wordt aangevlogen. Wat ik vaak zie is dat na het herkennen van een project de uitvoering leidt tot het vormen van praatgroepjes. En waar alle goede intenties soms nog worden vastgelegd in notulen en mogelijk zelfs een actielijst, raakt de projectmatige benadering daarbij op de achtergrond. De scope wordt minder helder of niet begrensd, afspraken over gerichte inzet, planning en te maken kosten raken op de achtergrond. Zeker bij ICT gerelateerde projecten en implementatietrajecten zie je dat het enthousiasme van projectteams leidt tot een snel veranderende scope, telkens nieuwe wensen en het vervagen van de doelstelling van het project. Langzaam maar zeker zijn we met zijn allen iets anders aan het doen…. Mijn tip: werk planmatig.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Vijf Tips voor Softe Projectmanagers; Tip 1: (H)erken een Project!

 

In de loop der jaren ben ik vanuit verschillende posities en rollen in betrokken geweest bij het managen van projecten. Hierbij gaat het over technische projecten, meest in de petrochemie en veelal ook over implementatietrajecten en programma’s die al dan niet projectmatig zijn aangevlogen. Projectmanagement intrigeert mij. Reeds in de tijd van de Egyptenaren en de Maya’s moet er een vorm van projectmanagement geweest zijn. Want niet alleen technisch zijn de piramides en verborgen steden een hoogstandje voor die tijd, er moet ook tijddruk op hebben gestaan en de kosten zullen enorm geweest zijn.

Ik ga er zomaar van uit dat er kwaliteitseisen waren en dat niet iedere architect zonder uitgebreide screening was gekwalificeerd. En zo zullen er nog veel meer processen beheerst zijn, denk aan inzet van mensen, leiderschap, logistiek, leveranciers, etc. Projectmanagement is dus niet alleen van nu, maar wat relatief nieuw is, is dat ze methodisch omschreven wordt en dat daarin steeds meer verschillende aanpakken te herkennen zijn.

Vacatures

Afdelingshoofd Realisatie (Zwijndrecht)

Ben jij die veelzijdige, daadkrachtige leider die het als een uitdaging ziet om onze afdeling Realisatie aan te sturen? Bekijk alle vacatures

Advertorial

De Talentenrevolutie

Om in de eenentwintigste eeuw mee te kunnen doen, moet men kennis combineren met vaardigheden om ook artistieke en emotionele schoonheid te creëren, patronen en kansen bespeuren, een overtuigend verhaal in elkaar te steken en voor de dag te komen met uitvindingen waarvan niemand weet dat we daarop zitten te wachten. Hoge contactuele vaardigheden vereisen vermogen tot empathie, aanvoelen van subtiele aspecten van menselijke interactie , het scheppen van vreugde in zichzelf en bij anderen, en verder dan het alledaagse te reiken in de zoektocht naar doel en betekenis.

Eis onderwijs: talenten ontwikkelen op elk gebied en ambacht

In de 20ste eeuw hebben machines laten zien dat zij menselijke spierkracht konden vervangen. In 21ste eeuw bewijzen technologieën dat zij beter kunnen presteren dan de linkerhersenhelft van de mens: ze kunnen opeenvolgend en herleidend rekenwerk zelfs beter, sneller en accurater uitvoeren dan mensen met de hoogste IQ `s.

Veel werkende mensen zijn echter gevormd door schoolsystemen afgestemd op het Industriële Tijdperk met als enige doel: het produceren van werknemers voor de omkaderde vakjes in organigrammen met een piramidevorm, breed aan de voet en smal aan de top. Er waren in het Industriële Tijdperk behalve landbouw en andere solitaire beroepen maar weinig alternatieven. Maar nu zijn er genoeg andere mogelijkheden, net zoveel als er mensen zijn met toegang tot breedband. Dat betekent dat de intelligentiequotiënt (IQ) nog steeds belangrijk is, maar dat de NQ en PQ (nieuwsgierigheid quotiënt en passie quotiënt) nog veel belangrijker zijn. 

De Tweede Kamer van de Toekomst

Aan het einde van de negentiende eeuw ontstonden voor het eerst politieke partijen waardoor de relatie tussen kiezers en gekozene in het geding kwam. Politieke partijen ontwikkelden zich tot een balans tussen hardnekkige opportunisme en onverzettelijke overtuiging. Staatsburgers werden Partijgangers.  Er ontstonden naast elkaar netwerken van katholieke, protestante, socialistische en neutraal liberale organisaties  die in alle politieke, sociale en culturele behoeften voorzagen. Alles keurig naast elkaar. Alles keurig met zijn eigen kleur. En op den duur met vertakkingen tot in de kleinste dorpen. De verzuiling heeft daarmee niet alleen de politiek gedemocratiseerd en de band tussen het lokale en nationale niveau verstrekt, maar ook het belang van de politiek aanmerkelijk vergroot.

Hyperspecialisatie: de Nieuwe Kans in de 21ste eeuw.

Bedrijven zijn fors afgeslankt. De Digitale Revolutie stelden  bedrijven instaat de routinematige soorten werk, die het makkelijkst te beschrijven en te kwantificeren zijn, te automatiseren of uit te besteden. De taken die overblijven komen neer op het cognitief veeleisende werk van de bedrijfsstrategie, het design of technische ontwerp van de producten.

De macht in organisaties heeft  traditioneel een piramide structuur en loopt van boven naar beneden. Maar de huidige macht op basis van samenwerking, die ontstaat door de fusie van internet en duurzame technologie, komt tot uiting in een fundamentele herstructurering van de menselijke relaties: ze lopen niet meer van boven naar beneden maar breiden zich zijwaarts uit, en dat heeft gevolgen voor de toekomst van de samenleving.

Innoveren vanuit de Basis

“Ik ben net zo trots op de dingen die we niet hebben gedaan als op de dingen die we wel hebben gedaan. Innoveren betekent dat je tegen duizenden dingen nee zegt.” (Steve Jobs).

Toch zie ik als consultant bij Leissner & Van der Molen, dat veel organisaties worstelen om dit in de praktijk te brengen. Innoveren is een “wapenwedloop” geworden waarbij we snel ja zeggen op de innovatieve technieken die op dat moment trending zijn.

Ook tegen die methodes die lastig te implementeren zijn en waar vaak een flink prijskaartje aan hangt. Zonde want een kwestie van vaker nee zeggen betekent slimmer innoveren en dat is goud waard!

Windowdressing, Eunuchgedrag of ECHT waarmaken (net als Kesselaar & Zn) wat je zegt en schrijft.

Ondergetekende schreef ooit een column met de veelzeggend titel “Walk the talk” & “Practice what you preach”. De column ging over de wijze waarop een groot (en duur) adviesbureau omging met hun relaties. Wel de opdrachtgevers leren hoe het allemaal moet, maar het zelf niet doen. Ik vergeleek ze met Eunuchs. Die weten ook hoe het moet, maar kunnen het zelf niet (meer)…

Je kunt als bedrijf van alles bedenken (met het MT op de hei, zonder medewerk(st)ers of OR…;-) je missie en visie op een marmeren plaat laten beitelen om die een vervolgens een prominente plaats te geven in je receptieruimte, als je er een potje van maakt, dan ben je in 1 klap je geloofwaardigheid kwijt.

Sapiens en het Collectieve Brein

Een uitspraak die mij altijd is bijgebleven is “if we only knew what we know”. Ze werd gedaan door een docent Safety Engineering, een ingenieur van de petrochemische multinational waar ik destijds werkte, in het kader van een Safety Engineering Course in het mooie Parijs, we praten hier over 1998. De inmiddels gepensioneerde man met zijn kenmerkende vlinderdasje werd gezien als een echte goeroe. Hij refereerde onder meer aan een andere gekende expert op dit gebied, Trevor Kletz, o.a. van het boek Lessons from Disaster. De strekking is dat zware ongevallen, incidenten in vakjargon, zich blijven herhalen binnen de proces industrie, terwijl de kennis over beheersmaatregelen toch ergens binnen het bedrijf of de branche al beschikbaar zou moeten zijn.

Het gaat daarbij om kennis op het gebied van veilig ontwerpen van chemische fabrieken of bijvoorbeeld bedieningsopties voor de operator in geval van een calamiteit. Op lokaal niveau weet men echter vaak niet wat het collectieve brein van de branche, het bedrijf allemaal al weet. Die belangrijke kennis is soms verdwenen met iemand die met pensioen is gegaan, ligt wellicht vast in een heel dik procedureboek bij de proces ingenieur op het hoofdkantoor, of is misschien verstopt achter een paswoord in een digitale map. Onzichtbare kennis noem ik het maar even, if only you knew….