Tag: High performance working

96% Nederlandse bedrijven versnelt digitalisering werkprocessen oiv Covid-19.

96% van de Nederlandse bedrijven verstelt het proces van digitalisering van de werkprocessen m.b.v. disruptieve technologieën als robotica, machine leren, kunstmatige intelligentie, onder invloed van de gevolgen van Covid-19 voor hun organisatie. Dit blijkt uit het zojuist door het World Economic Forum gepubliceerde ‘The Future of Jobs Report 2020‘. Nu was de invloed van disruptieve technologieën op werk en werknemers al eerder cruciaal onderwerp in vorige TFoJ rapporten, deze keer zorgt de combinatie met Covid-19 voor dat wat de onderzoekers van het WEF ‘a double-disruption scenario for workers‘ noemen.

Over kernwaarden, over medewerkers, over organisatiedoelstelling, over je moreel kompas o.i.v. Covid-19.

Na zes maanden overleg met bijna 50% van de 83.000 medewerkers over de diepste drijfveren en over de behoeften van de samenleving van vandaag en morgen, waarop de organisatie zinvol kan inspelen, heeft THALES, actief in mobiliteit in de ruimste zin van het woord, als organisatiedoelstelling geformuleerd: “Building a Future We can all Trust.” THALES CEO Patrice Caine ziet een ‘Organisatiedoelstelling als je moreel kompas in tijden van crisis’: ‘The current period is time to check our facts and transform our words into deeds. As such, it marks the beginning of a new era.’

Mooi, heel mooi zelfs maar dé uitdaging voor Caine c.s. wordt nu de uitvoering van e.e.a. of zoals MIT Sloan uit recent onderzoek concludeerde ‘Company practices often conflict with corporate values.’

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

89% van je Medewerkers vindt zichzelf deel van je Team maar voelt zich Niet Volledig Betrokken; wat te doen?

Feitelijk zijn de cijfers uit het onderzoek van het ADP Research Institute i.s.m. Harvard, 19.000 medewerkers wereldwijd, nog schokkender: als je medewerkers zichzelf géén deel voelen van het team dat je organisatie is c.q. vormt, dan bedraagt het percentage ‘niet volledig betrokkenen’ zelfs 98% (NB; 2% voelt zich dan ‘volledig betrokken’). Dan zijn er volgens Gallup onder je ‘niet volledig betrokken medewerkers’ ook nog enkele ‘actief niet betrokken medewerkers’: zij zijn niet alleen niet blij met hun werk c.q. hun werkgever, zij zijn ook nog eens druk bezig hun ontevredenheid aan iedereen te laten merken. Iedere dag ondermijnen zij daarmee het werk van hun collegae, hun organisatie. In 2013 bepaalde Gallup voor Nederland het percentage ‘actief niet betrokken medewerkers’ op 11%. (NB; de 5 niveaus zijn: actief niet betrokken, niet betrokken, betrokken, niet volledig betrokken, volledig betrokken)

Daarom: engagement, betrokkenheid van medewerkers, veel werkgevers zijn daarin geïnteresseerd maar de vraag is steeds: wat kun je vervolgens doen om die betrokkenheid te verhogen? Weinig, of zoals de onderzoekers van ADP/Harvard stellen: “We waarschuwen leidinggevenden bij het uitvoeren van dergelijke enquêtes: ze vertellen u misschien te weinig over uw medewerkers om daarop vervolgens gericht actie te kunnen ondernemen.” Het effectief meten van betrokkenheid is lastig, acties daarop uitvoeren nog lastiger.

Vacatures

De vacatures kunnen niet worden ingeladen.

Advertorial

Amelia is nu beschikbaar op de Arbeidsmarkt! Ook handig: Amelia is Kunstmatig Intelligent.

Amelia kan een handleiding van 300 pagina’s in 30 seconden doornemen, 20 talen spreken en duizenden oproepen tegelijk verwerken. Amelia werkt op de online en telefonische helpdesks bij SEB, de Zweedse bank. Blond en blauwogig, ze heeft een zelfverzekerde houding die verzacht wordt door een lichtjes zelfbewuste glimlach. Amelia werkt ook in Londen voor de Borough of Enfield en in Zürich voor UBS; aldus The Wall Street Journal. Amelia is 24/7 beschikbaar. Om vrije dagen, vakantie e.d. vraagt ze niet. Agile is zij al ruim voldoende van zichzelf. Afwezigheid i.v.m. trainingen is niet nodig, je geeft haar ‘gewoon’ een update. Sterker nog: vanuit het principe van ‘machine leren’, ontwikkelt zij zichzelf. Vandaar: de financiële investering in Amelia wordt met de dag interessanter. Binnen afzienbare tijd communiceer jij (….), maar iig je klanten ook met Amelia c.s.

Op zich is het fenomeen van chatbots niet nieuw (NB: Amelia is méér dan een chatbot). Zo ‘sprak’ ik vorige week een chatbot van Bol.com die informeerde of ik tevreden was over een recente aankoop, De Bourgondiërs van Bart van Loo, waarom ik tevreden was en of ik het boek zou aanbevelen? Victoria’s Secret is één van de bedrijven die al meerdere jaren communiceert m.b.v. een interactive voice response systeem. Het systeem droeg voor hen duidelijk bij aan klantgerichtheid: de klant werd snel geholpen, Victoria’s Secret leverde het een (aanzienlijke) besparing op. Inmiddels is dat ivr systeem van Victoria’s Secret getransformeerd in PINK a messaging platform. Opvallend is dat nog lang niet alle bedrijven zichzelf bewust lijken te zijn van deze effectieve, efficiënte communicatie alternatieven, zoals bijv. de Belastingdienst dat niet is.

Kwaliteit Nederlands Management is van Bedenkelijk Niveau: wel LEAN maar niet KAIZEN.

“Als Nederlandse bedrijven hun zaken net zo zouden organiseren als bedrijven in Duitsland en Zweden, kunnen ze 4% meer omzet draaien en 7% winstgevender zijn.” Dat concluderen onderzoekers van de Rijks Universiteit Groningen en RABO Research n.a.v. de resultaten uit een aselecte steekproef van Nederlandse industrieën met een standaardomvang van 50–5.000 medewerkers; een pijnlijke conclusie. Goed management is gebaseerd op: het Stellen van Duidelijke Doelen, het Systematisch volgen van de Voortgang van deze Doelen en Goede Prestaties van Medewerkers Belonen. Deze wetenschap is gebaseerd op decennialange, zelfs nog (veel) langer (Kaizen), ervaring. En juist op ieder van deze aspecten schiet het Nederlands management ernstig tekort; helaas. “Er is sprake van zelfoverschatting. Vrijwel iedere geïnterviewde manager geeft de managementpraktijk binnen zijn bedrijf een cijfer tussen de 6 en de 8 op de schaal van 10, terwijl de werkelijkheid laat zien dat sommige bedrijven veel lager scoren.”; nog pijnlijker conclusie.

Bonussen, Premies, Leaseauto’s, nu ook in de Zorg; wie biedt meer?

‘Veel universitaire ziekenhuizen werken met premies en bonussen om heel schaarse gespecialiseerde verpleegkundigen aan te trekken of voor langere tijd aan zich te binden. Daarbij wordt een variëteit aan middelen ingezet.’ Meldt de NOS. Dit doet denken aan vergelijkbare acties binnen de IT sector een decennium terug waarbij het aanbieden van 2, of zelfs 3, leaseauto’s per (schaarse) kandidaat geen uitzondering was. Gezien de IT problemen bij o.m. de overheid (NB; maar ook binnen diezelfde Zorg) hebben al die premies en auto’s nauwelijks bijgedragen aan een kwaliteitsslag. En wat te denken van bonussen binnen de Financiële Dienstverlening omdat ieder van de medewerkers een ‘uniek talent’ was! Hoeveel daarvan zijn er nog werkzaam in die sector? (YT)

Managers Niet Bereid te Investeren in Toekomstperspectief Medewerkers.

“Zo lang een werkgever niet wezenlijk investeert in de brede, duurzame inzetbaarheid van de medewerkers gedurende een lange carrière, is het uitdelen van gouden handdrukken en VUT-achtige regelingen bij het eindstation weinig meer dan een luie afkoop van alle sociale verantwoordelijkheid.”, “Werkgevers zijn minder bereid om in scholing te investeren die ook buiten de eigen organisatie inzetbaar is.”

Het eerste citaat komt deze week uit Het Financieele Dagblad in een artikel over de banken CAO, het tweede komt uit het gisteren verschenen ROA Maastricht University rapport over een Leven Lang Leren. Mooie initiatieven, het LLL project resp. aandacht daarvoor in de diverse CAO’s, maar v.w.b. het effectief direct investeren in je medewerkers en daarmee ook indirect in je organisatie, ‘zet het nauwelijks zoden aan de dijk’; zo blijkt.

Invloed van de Impliciete Doelstelling van de Organisatie, het Bestaansrecht, op het Financieel Resultaat.

Het expliciete strategische doel van de organisatie bepaalt acties en richting. Het legt de basis voor winstmaximalisatie en continuïteit. Het impliciete bestaansrecht van de organisatie bepaalt de maatschappelijke rol: wat wil de organisatie aan de maatschappij bijdragen? Deze laatste rol faciliteert het strategisch doel en legt de basis voor het realiseren van dat doel. Beiden kunnen correleren: Visie <=> Missie, maar d.i. niet altijd het geval. Als dat niet het geval is, kan dit tot onrust leiden onder de medewerkers, aandeelhouders, stakeholders: wil een organisatie voldoen aan het impliciete doel, het bestaansrecht, dan kan dat het financiële doel onder druk zetten. Kan het ook anders?

Personeelstekorten in de Zorg moeten in 2022 naar Nul! Realiteit of Utopie?

“In de Zorg werken zo’n 1,2 miljoen mensen. Maar als we nu niet iets anders doen dreigt in 2022 een tekort van 100 tot 125 duizend medewerkers.” D.i. de uitdaging waarvoor Hugo de Jonge, Bruno Bruins en Paul Blokhuis, als bewindslieden verantwoordelijk voor het thema Volksgezondheid, de komende jaren staan.

“Bent u afrekenbaar op uw eigen doelstelling? Nul tekort in 2022?” een terechte vraag van journalisten van het AD aan Ministers De Jonge en Bruins. ‘Afrekenbaar’ als ‘skin in the game’: stel je je persoonlijke vermogens (NB; niet alleen financieel, maar ook je carrièreperspectief bijv.) in de waagschaal als je je doelstelling uiteindelijk niet realiseert?

De Jonge: ,,We zijn gewaarschuwd: ‘Kom niet met een getalsmatige doelstelling, want voor je het weet word je daar op afgerekend.’ We leggen de lat bewust hoog voor onszelf. Ik leg straks liever uit dat we onze ambitie net niet halen dan dat we onszelf geen doel meer zouden durven stellen.” Bruins: ,,Ik heb liever dat we maar 80 procent van onze ambitie realiseren, dan dat we plannen indienen zonder cijfers.’’

Mijn vraag, ‘realiteit of utopie?’ m.b.t. de ‘0-tekort doelstelling’ in het vandaag verschenen ‘Actieprogramma Werken in de Zorg’ is daarmee feitelijk al beantwoord…..

Mortierongeval Mali: “Defensieorganisatie geen Lerende Organisatie”. Hoe wordt je een LO?

“Ondanks deze veelheid aan organen en instrumenten die als gezamenlijke taak hebben om veilig inzetbare wapens en munitie aan de Nederlandse militairen beschikbaar te stellen, is dit doel ten aanzien van de munitie voor de 60 mm-mortier niet bereikt. Veel procedures met betrekking tot veiligheid zijn slechts ten dele of in het geheel niet uitgevoerd, commissies zijn niet in beweging gekomen, toezichthouders zagen niet toe. Voor zover gebreken werden waargenomen, bijvoorbeeld in de kwaliteit van de munitieopslag, hebben berichten van inspecteurs onvoldoende of in het geheel niet tot acties ter verbetering geleid.” Bron: ‘Mortierongeval Mali’ van de Onderzoeksraad Voor Veiligheid.

Dit citaat, dat ingaat op het (dis)functioneren van de Nederlandse Defensieorganisatie, deed me denken aan de ramp met de space shuttle Columbia (2003) en de brand in het cellencomplex Schiphol Oost (2005). Bij beide rampen concludeerden onderzoekers dat de oorzaak lag bij managementmissers vergelijkbaar met de missers die in voorgaand citaat worden aangehaald.

Blijkbaar heeft niemand, of op z’n minst weinigen, binnen de Nederlandse Defensieorganisatie iets van de inhoud van rapporten als deze geleerd. Voor mij is dat toch opmerkelijk.

In bijgaande YT horen we “Werken bij Defensie, het is een Levenskeuze.” Als dat zo is, een ‘levenskeuze’ van je medewerkers, dan vraagt dat (zeker) om verantwoordelijk management. Management, hoe inspirerend voor de manschappen wellicht ook, dat (budgetbeperking of niet) leert van fouten en dat zich committeert aan continue verbetering van de organisatie om ‘levenskeuzes’ als deze te kunnen borgen. Dat dit management bij falen terugtreedt, is dan ook logisch.