Tag: Manager

“We hebben een model getraind met de naam ChatGPT dat op een prettige manier communiceert. Het dialoogformaat stelt ChatGPT in staat vervolgvragen te beantwoorden, fouten toe te geven, onjuiste uitgangspunten te ontwijken en ongepaste verzoeken af te wijzen. ChatGPT is een zustermodel van InstructGPT, dat is getraind om een instructie in een prompt op te volgen en een gedetailleerd antwoord te geven.” aldus OpenAI.

OpenAI is onderzoeks- en implementatiebedrijf gericht op kunstmatige intelligentie. OpenAI’s missie is ‘ervoor te zorgen dat kunstmatige algemene intelligentie de hele mensheid ten goede komt’. Op 30 november is de chatfunctie ChatGPT-3 beschikbaar gesteld, een taalprogramma dat het voor o.m. schrijvers, adviseurs, studenten e.a. een stuk eenvoudiger maakt hun werk te doen.

Beiden vertrekken nog voordat er een onderzoek plaatsvindt naar dat wat er nu daadwerkelijk is gebeurd in de tijd dat zij leidinggaven aan hun teams. Niet verstandig, zoals we eerder lazen kun je een crisis het best recht in de ogen kijken, maar ook dat past bij een leidinggevende die een dwingende leiderschapsstijl hanteert: ontwijken, zelfs vluchten als het spannend wordt.

Als je de berichten leest die tot nu zijn verschenen over zowel Khadija Arib als over Matthijs van Nieuwkerk dan kun je jezelf ook afvragen hoe het kan dat beiden met een op het eerste oog dwingende leiderschapsstijl zo lang zo succesvol waren?

Omdat er, vermoed ik*, op meerdere werkplekken sprake is van een dwingende leiderschapsstijl, terwijl het team dat of de organisatie die door deze leidinggevenden worden aangestuurd tegelijkertijd zéér succesvol kunnen zijn, ga ik hier op zoek naar het antwoord op die vraag: wat maakt een dwingende leider succesvol? 

Vriend en vijand vallen over elkaar heen nu Elon Musk ook Twitter heeft toegevoegd aan zijn ondernemingen Tesla, Space X, Starlink, Neuralink en the Boring Company. Confusion and Frustration Reign, stelt de New York Times. Musk’s stijl van ondernemen en managen week sowieso al af van dat wat als ‘normaal’ werd gezien, en nu opnieuw. Musk is in zijn strategie zeer zeker geen ‘piggyback rider‘.

Inmiddels kun je niet meer voorbij aan zijn invloed op de wereldwijde samenleving en dan m.n. op infrastructuur in bijna al zijn vormen.

Colette is Colette Cloosterman Van Eerd, de zus van Frits van Eerd CEO van JUMBO Supermarkten, de man die momenteel wordt verdacht van en voorlopig vastzit (NB; er is blijkbaar nog geen aanklacht ingediend) in verband met witwaspraktijken.

In een persbericht meldt JUMBO daarover: “Jumbo heeft kennisgenomen van een onderzoek dat momenteel plaatsvindt door de FIOD. Naar wij hebben begrepen richt het onderzoek zich niet op Jumbo. Wel worden er in het kader van het onderzoek vragen gesteld aan Frits van Eerd.” Daarmee krijg je de indruk dat JUMBO Supermarkten in deze casus ‘buiten schot blijft’ maar niets is minder waar, zeker niet bij een familiebedrijf waar CEO én bedrijf voor de buitenwacht één en dezelfde zijn.

Zodra een CEO, of eindverantwoordleijke, besmet is, is het best die rol direct opnieuw in te vullen, al is met de mededeling dat ‘deze functie tijdelijk wordt waargenomen’. Dit vraagt om crisismanagement, een crisis ontwijk je niet.

‘Elke dag nemen managers beslissingen over producten, klanten, toewijzing van middelen, beloning van werknemers en meer, dit allemaal op basis van veronderstellingen die nooit kritisch zijn onderzocht, laat staan uitgedaagd. “Ik ben er altijd in geslaagd om het op deze manier te doen en heb er nooit aan gedacht om het anders te doen”, is wat we vaak horen als managers wordt gevraagd waarom ze geen vraagtekens zetten bij praktijken die achteraf, of (al) tussentijds, onjuist bleken te zijn. Maar wanneer sceptici aantonen dat de ideeën die ten grondslag liggen aan praktijken verkeerd, verwarrend of zelfs kostbaar zijn, begrijpen managers en leiders het belang van het systematisch testen van aannames.’

Er is een fundamenteel verschil tussen de academische onderzoeker en praktijkgerichte veranderaar: de onderzoeker probeert om afstand te nemen en zo objectief mogelijk de feiten weer te geven (waardevrij), terwijl de veranderaar een duidelijke intentie en belang heeft, gerelateerd aan het veranderproces. Houd ik (ook) mijn studenten voor. Het sluit aan op dat wat Harvard’s Stefan Thomke en Gary W. Loveman constateren, zie citaat, in hun artikel ‘Act like a Scientist,‘ great leaders challenge assumptions, run experiments, and follow the evidence, gedraag jezelf als een wetenschapper: daag (je) aannames uit, voer experimenten uit en volg de bewijslast.

‘Een crisis is per definitie onzeker en zal in de meeste gevallen anders verlopen dan verwacht, en dat geldt des te meer voor een crisis van deze aard en omvang. Improvisatie en aanpassingen zijn nodig om onverwachte knelpunten te kunnen aanpakken.’ Zo opent het vandaag gepubliceerde rapport ‘Aanpak coronacrisis Deel 1: tot september 2020‘ onder verantwoordelijkheid van de Onderzoeksraad voor Veiligheid.

De Coronacrisis is (‘was’ lijkt me nog iets te voorbarig) een crisis van een gargantueske omvang. Ga daaraan maar eens leidinggeven. Dat (b)lijkt nagenoeg onmogelijk maar dat maakt deze ervaring toch interessant én relevant voor organisaties in zowel publieke als private sector. Hierna een synopsis gericht op het belang van improvisatievermogen bij crisismanagement.

Kijk je naar de Top 10 dit jaar meest gelezen entries, variërend van een zeer recente entry tot aan één die ruim 10 jaar teruggaat, dan lijkt heroriëntatie een terugkerend thema. Heroriëntatie op zowel de strategie van een organisatie als een heroriëntatie op de persoonlijke rol, op persoonlijke ontwikkeling. Voor heroriëntatie is zeker ‘iets’ te zeggen. De coronapandemie heeft onze samenleving, onze economie, heeft leidinggevenden, medewerkers, klanten, stakeholders in de ruimste zin van het woord, tot in de haarvaten geraakt en het einde van deze pandemie is nog niet in zicht.

Heroriëntatie wordt al direct duidelijk bij de meest gelezen entry in 2021 in dit ManPro blog: ‘Strategic Alignment: het zit in de mensen, niet in het papier.’ Het is, voor mij, een verrassende want nr. 1 is er één van 6 jaar terug, december 2015. Het jaar daarna, 2016, scoorde deze al hoog in het jaaroverzicht, maar later verscheen de entry niet meer in de jaarlijkse Top 10. Mogelijk dat ‘derden’ hieraan in hun presentaties/lessen e.d. aandacht hebben besteed. In dat geval: Thanks!

Niet alleen niet (kunnen) luisteren zien ze als een ‘blinde vlek’, ook vinden eindverantwoordelijken zelf dat ze te zacht zijn voor hun medewerkers, dat ze een gebrek tonen aan empathie, dat ze te weinig tijd steken in het onderhouden van relaties, dat ze onvoldoende feedback geven, dat ze zwak presteren in hun communicatie. Als je maar de juiste vragen stelt, krijg je interessante antwoorden. Overigens, 88% van de CEO’s/eindverantwoordelijken die meededen aan dit onderzoek van Egon Zehnder (EZ) waren mannen. Wellicht ken je de, vaak van vrouwen gehoorde, opmerking tegen mannen: ‘Je hoort het wel, maar je luistert niet.’

Over de vrouwelijke CEO’s constateert het onderzoek: “Het is interessant om op te merken dat vrouwelijke CEO’s nadruk leggen op het verzamelen van feedback vanuit een breed scala aan bronnen, ook zien zij aanzienlijk meer kans dan hun mannelijke tegenhangers om advies  te vragen aan collega-CEO’s, mentoren en familieleden.”

In augustus introduceerde Facebook een nieuwe virtual reality-app voor werken op afstand, waarbij gebruikers van de Oculus Quest 2-headsets van het bedrijf vergaderingen kunnen houden als avatarversies van zichzelf. Tegelijkertijd meldde Mark Zuckerberg dat zijn sociale media organisatie zich binnen 5 jaar zal transformeren naar een metaverse company. Eenvoudig gezegd: op het beeldscherm zien we je avatar ipv jou in je, per vergissing, niet meest florissante ‘uitvoering’. Bron: Facebook launches VR remote work app, calling it a step to the ‘metaverse‘.

Op het moment dat ik dat las dacht ik aan de voorspelling die AliBaba oprichter Jack Ma deed in 2017 nl. dat binnen een periode van 30 jaar de best presterende CEO een robot zou kunnen zijn. Als je dan toch allemaal in een volledig virtuele omgeving opereert, waarom zou je baas dan nog een mens behoren te zijn? Jack Ma: ‘Dankzij kunstmatige intelligentie is deze CEO robot prima in staat bedrijven te runnen. Bovendien hebben ze geen pauzes of nachtrust nodig.’ Interessant….

“Het zijn geen slechte mensen. Het zijn stuk voor stuk lieve mensen. Ze zien de grote lijnen niet, maar dat is meer onkunde dan onwil.”, “Medewerkers geven in interviews aan dat er te veel wordt geleund op vertrouwen terwijl er in de afgelopen jaren genoeg voorbeelden zijn geweest waarbij het vertrouwen is beschadigd.”, “De KMA raad ik mijn toekomstige dochter niet eens aan.”

Het 1e citaat betreft één van de respondenten in een onderzoek naar de sociale veiligheid binnen het Amsterdam Fashion Institute. Het 2e citaat betreft bevindingen in een onderzoek naar ‘De beheersing van corruptierisico’s door de Douane in de Rotterdamse haven’. Het laatste citaat is een stevige conclusie die cadet-vaandrig Irina Tziamali trekt n.a.v. onderzoek voor haar Bachelor scriptie. Alle 3 zijn recent opgeleverde onderzoeken waarin als een rode draad te herkennen is de invloed van voorbeeld(ig) leiderschapsgedrag op de cultuur van de organisatie, op (het gebrek aan) de sociale veiligheid in de organisatie en vervolgens op de resultaten van diezelfde organisatie; of juist het gebrek daaraan.