Tag: Samenwerking

Hulptroepen Alliantie, Deloitte, Patagonia en hun kijk op MVO/CSR.

Kernwaarden 1: “Lead the Way, Serve with Integrity, Take care of each other, Foster inclusion, Collaborate with measurable impact“. Kernwaarden 2: “Build the best product, Cause no unnecessary harm, Use business to protect nature, Not bound by convention“. Van de 3e partij vond ik helaas geen kernwaarden waaraan de organisatie zich verbindt. (d.i. niet de volgorde in de titel)

Op de dag dat de 1e partij bekend maakte een rekening te sturen van ruim € 6 mio ‘ex BTW’ naar degenen die een gemeenschap vertegenwoordigen, gaf de 2e partij een organisatie met een geschatte waarde van enkele miljarden ‘terug aan de aarde’. De 3e partij heeft momenteel wel ‘iets’ anders aan het hoofd maar heeft zich dan ook v.w.b. ‘kernwaarden’ al voldoende ‘bloot gegeven’. Wellicht niet lastig voor je welke kernwaarden bij welke in de titel genoemde partij horen.

Kernwaarden, ik heb er ‘iets’ mee. Kernwaarden van een organisatie vormen, vaak (of kunnen dat), het fundament voor een beleid gericht op maatschappelijk verantwoord ondernemen, een beleid gericht op ‘corporate social responsibility’.  Interessant is dan of deze kernwaarden, en dit beleid, meer zijn dan ‘papieren tijgers’.

€ 8,5 miljard voor inhuur externen, functioneert de Overheid daardoor beter?

€ 8,5 miljard gaf de Overheid in de periode 2017 – 2021 uit aan ‘interim management, organisatie- en formatieadvies, beleidsadvies, communicatieadvisering, juridisch advies, advisering opdrachtgevers over automatiseringsvraagstukken, financiën en administratieve organisatie, uitzendkrachten en accountancy’, blijkt uit de ‘kamerbrief inhuur externen’ van minister Hanke Bruins Slot.

Boek van de week

‘Vertrouwenspersonen en Klokkenluiders, ze zijn Niet te Vertrouwen….’.

Het heeft ‘even’ geduurd maar (re)actie vanuit de Overheid op #MeToo (2017) affaires krijgt hier nu eindelijk ‘voet aan de grond’, met dank (sic) aan Jeroen en Ali (The Voice), Marc (AJAX), Gijs (PvdA) en Mick (DTG) …..  (ongetwijfeld volgen er nog een ‘paar’) Kabinet: MeToo is een zaak van nationaal belang (fd.nl).

N.a.v. deze misdragingen, met fatale gevolgen voor medewerkers en (dus) werkgever ‘staat de telefoon bij de vereniging van vertrouwenspersonen roodgloeiend‘……

06 maart 2018 schreef ik hier: ‘Vertrouwenspersonen en Klokkenluiders, ze zijn Niet te Vertrouwen….’. Gezien de actualiteit plaats ik deze entry nog maar eens. (‘tip van de sluier’: het zijn niet de vertrouwenspersonen die een organisatiecultuur van misstanden veranderen, het zijn de eindverantwoordelijken)

Advertorial

Win from Within: winnen met je organisatie start van binnenuit, natuurlijk…..

“We kunnen alle gedurfde ambities hebben. We kunnen alle gewaagde doelen hebben. We kunnen streven naar onze nieuwe missie. Maar dit zal alleen gebeuren als we onze cultuur naleven, als we onze cultuur ontwikkelen. En voor mij is dat cultuurmodel niet iets statisch. Het gaat om een dynamische leercultuur. In feite is de uitdrukking die we gebruiken om onze opkomende cultuur te beschrijven de ‘growth mindset‘, omdat het gaat om ieder individu, dat ieder van ons die houding – die mentaliteit – heeft om elke beperking te overwinnen, elke uitdaging aan te gaan, het is voor ons mogelijk om te groeien en daarmee voor het bedrijf om te groeien.”

Prof James L. Heskett brengt januari volgend jaar zijn nieuwe boek uit ‘Win from Within’. Eén van de praktijkvoorbeelden die Heskett aanhaalt betreft de cultuurverandering die Satya Nadella zijn organisatie Microsoft liet ondergaan. Het voorgaande citaat is van Nadella en lees je terug in de Harvard casestudy ‘Satya Nadella at Microsoft: Instilling a Growth Mindset‘.

James Heskett: “It’s easier to change a strategy than it is to change a culture.” Indeed it is…..

Zeespiegelstijging: We zijn bereid Zeeland op te geven.

Tijdens een Master Class Persoonlijk Leiderschap, begin 2020, bespraken we het essay ‘Het Water Komt‘ van Rutger Bregman. De vraag was: wat mag het kosten, niet alleen in geld, om ons te beschermen tegen het water? In de dialoog die volgde reageerde één van de studenten, een medewerker van het Zeeuws waterschap: ‘We zijn bereid Zeeland op te geven.’…. Hilariteit alom. Voor mij was dat antwoord, zeker ‘in het licht van’ deze MC, toch meer serieus en mijn vraag was dan ook ‘Is dit een Freudiaanse verspreking?’ (NB; ‘Een freudiaanse verspreking onthult onbedoeld wat, wellicht onbewust of ontkend, belangrijk is in de geest van de spreker, wat hij wenst en wat hem bezighoudt’).

Zeeland is een mooie provincie met sympathieke mensen. In een vorige carrière heb ik er 7 jaar gewoond en werden er onze 2 oudste dochters geboren; Zeeuwse meisjes idd. Zeeland kent ca. 383.000 inwoners en ca. 39.000 bedrijven. Zeeland beschikt over een wereldwijd uniek en imposant bouwwerk: de Deltawerken, voor nu ‘Deltawerken 1.0’ die een investering hebben gevraagd van ruim € 5 miljard. Ben je er nooit geweest dan is het een aanrader Deltapark Neeltje Jans te bezoeken, zeker nu het nog kan.

Eindverantwoordelijken zien als hun grootste blinde vlek het gebrek om te luisteren….

Niet alleen niet (kunnen) luisteren zien ze als een ‘blinde vlek’, ook vinden eindverantwoordelijken zelf dat ze te zacht zijn voor hun medewerkers, dat ze een gebrek tonen aan empathie, dat ze te weinig tijd steken in het onderhouden van relaties, dat ze onvoldoende feedback geven, dat ze zwak presteren in hun communicatie. Als je maar de juiste vragen stelt, krijg je interessante antwoorden. Overigens, 88% van de CEO’s/eindverantwoordelijken die meededen aan dit onderzoek van Egon Zehnder (EZ) waren mannen. Wellicht ken je de, vaak van vrouwen gehoorde, opmerking tegen mannen: ‘Je hoort het wel, maar je luistert niet.’

Over de vrouwelijke CEO’s constateert het onderzoek: “Het is interessant om op te merken dat vrouwelijke CEO’s nadruk leggen op het verzamelen van feedback vanuit een breed scala aan bronnen, ook zien zij aanzienlijk meer kans dan hun mannelijke tegenhangers om advies  te vragen aan collega-CEO’s, mentoren en familieleden.”

Voorbeeld(ig) leiderschap en de invloed op organisatiecultuur en sociale veiligheid.

“Het zijn geen slechte mensen. Het zijn stuk voor stuk lieve mensen. Ze zien de grote lijnen niet, maar dat is meer onkunde dan onwil.”, “Medewerkers geven in interviews aan dat er te veel wordt geleund op vertrouwen terwijl er in de afgelopen jaren genoeg voorbeelden zijn geweest waarbij het vertrouwen is beschadigd.”, “De KMA raad ik mijn toekomstige dochter niet eens aan.”

Het 1e citaat betreft één van de respondenten in een onderzoek naar de sociale veiligheid binnen het Amsterdam Fashion Institute. Het 2e citaat betreft bevindingen in een onderzoek naar ‘De beheersing van corruptierisico’s door de Douane in de Rotterdamse haven’. Het laatste citaat is een stevige conclusie die cadet-vaandrig Irina Tziamali trekt n.a.v. onderzoek voor haar Bachelor scriptie. Alle 3 zijn recent opgeleverde onderzoeken waarin als een rode draad te herkennen is de invloed van voorbeeld(ig) leiderschapsgedrag op de cultuur van de organisatie, op (het gebrek aan) de sociale veiligheid in de organisatie en vervolgens op de resultaten van diezelfde organisatie; of juist het gebrek daaraan.

Serieus werk maken van Kapitalisme voor Iedereen (stakeholder capitalism). Hoe serieus?

In plaats van vast te blijven houden aan het gedachtengoed van Milton Friedman, dat het enige doel van zakendoen is het maximaliseren van het rendement van de aandeelhouders*, dienen we het idee te omarmen dat het bedrijf alle belanghebbenden dient nl.: werknemers, klanten, leveranciers de gemeenschap, en ook de aandeelhouders. Op het moment dat activist en lobbyist Sywert van Lienden onder vuur ligt v.w.b. een mondkapjesaffaire, hij zou met deze handel een aanzienlijke winst t.l.v. de samenleving hebben gerealiseerd**, komt de Harvard Business Review met een nieuwe Big Idea: Getting Serious About Stakeholder Capitalism. Dat kan geen toeval zijn, denk ik dan.

Kapitalisme, deze aanpak ‘schuurde’ al enige tijd. Covid-19 laat zien dat er met farma gerelateerde producten, niet alleen vaccinaties, fors geld te verdienen is. Daarnaast zien we dat de wereldwijde verschillen tussen rijk en arm, welke continenten wel en welke continenten niet in staat zijn hun bevolking te beschermen tegen de gevolgen van de coronapandemie, letterlijk zichtbaar worden. Dat dan ook een systeemwijziging wenselijk, zelfs noodzakelijk, is mag duidelijk zijn. De vraag is ‘slechts’ hoe realistisch is dit? Maar eerst Milton Friedman, wat stelde hij nu feitelijk?

Kennisinfrastructuur: je kennis delen, ben jij daartoe bereid?

“Leraren leren het meest van elkaar. Ze vinden elkaars ervaringen belangrijk voor het verbeteren van onderwijs. Deze ervaringen kunnen nog meer worden gevoed door (wetenschappelijke) kennis. In regionale kennishubs vinden daarom kennisverspreiding, vraagarticulatie en samen onderzoeken plaats in netwerken van scholen. Dergelijke kennishubs kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het versterken van regionale kennisecosystemen.” Concluderen ministers Ingrid van Engelshoven en Arie Slob n.a.v. het rapport ‘Omwille van Goed Onderwijs. Verkenning scenario’s kennisinfrastructuur onderwijs.’

‘In opdracht van het ministerie van OCW heeft de Galan Groep een verkenning uitgevoerd naar de mogelijkheden om de kennisinfrastructuur voor het onderwijs te versterken.’ Knelpunten die de onderzoekers binnen het onderwijs tegenkwamen: – er is de nodige kennis, maar deze is vaak niet in overzichtelijke en bruikbare vorm voor het onderwijs (en het beleid) beschikbaar. – weinig onderlinge deling van kennis en weinig vertaling van lokale kennisopbouw via co-creatie naar generieke kennis; – beperkte onderzoeks- en evaluatiecultuur op scholen; – weinig aandacht voor sectoroverstijgende vraagstukken.

Voor mij is het meest zorgwekkend de ‘beperkte onderzoeks- en evaluatiecultuur op scholen’. Zo komen we natuurlijk nooit tot een samenleving van een ‘leven lang ontwikkelen‘ en dat i.c.m. de opkomst van EdTech…..

Saboteer jij je samenleving, je organisatie?

“Simpele sabotage is vaak een daad die de burger uitvoert op eigen initiatief, hij zet zichzelf daartoe aan. Vernietigingsdaden brengen hem vaak geen persoonlijk voordeel en kan volkomen vreemd zijn aan zijn gewoonlijk van nature beschermende houding ten opzichte van materialen en spullen. Doelgerichte domheid is in strijd met de menselijke natuur. Vaak heeft de saboteur druk, stimulatie en bevestiging, informatie en suggesties nodig met betrekking tot eenvoudige en haalbare vormen van sabotage.” Bron: ‘Simple Sabotage Field Manual’, Office of Strategic Services US. Het jaar van uitgifte van deze handleiding: 1944.

Tijdens de Tweede Wereldoorlog produceerde de voorganger van de Amerikaanse Central Intelligence Agency, de OSS, een geheim veldhandboek waarin stond hoe ‘burger-saboteurs’ de operaties van vijandige organisaties konden verstoren. Er zijn maar weinigen die deze handleiding nog paraat hebben vermoed ik en van de coronahooligans verwacht ik dit zeker niet. Toch zijn het leerzame 32 pagina’s, zeker nu.