Tag: Strategie & Bestuur

50% van je Medewerkers kent de Strategie van je Organisatie niet.

Dat percentage komt uit recent Amerikaans onderzoek. Het valt mij, eerlijk gezegd, nog mee. Het impliceert namelijk dat de overige 50% wél op de hoogte is van je organisatiestrategie. Zij kennen dan wellicht ook de doelstellingen. Zij weten i.i.g. wel wat er van hen wordt verwacht. Soms zou je de indruk krijgen dat het percentage medewerkers dat van deze zaken op de hoogte is, juist véél lager is….

Als je de organisatiestrategie niet kent, dan is het twijfelachtig dat je een optimale bijdrage levert aan het organisatieresultaat. Juist het analyseren van dat organisatieresultaat wordt steeds belangrijker. Zonder een duidelijk inzicht in de prestaties van de organisatie, het op een correcte manier verwerken van de gegevens en het beschikken over een kader voor het interpreteren van soms complexe constructies, wordt het ongelooflijk uitdagend om een heldere organisatiestrategie neer te zetten.

Hoe anders de High Performance Organization. Daar zijn de rollen, de functies van de medewerkers zodanig ontworpen dat die zich kunnen aanpassen aan de (continue) veranderende behoeften van klanten, in de markt, in de organisatiestrategie en in de populatie van de medewerkers zelf. De basis daarvoor? Een duidelijke organisatiestrategie waaraan iedereen in de organisatie zich committeert.

ABNAMRO of: hoe snel kun je een (belonings) Beleid Veranderen…..

“We vinden het belangrijk dat gemaakte afspraken nagekomen worden. Ditt past bij goed werkgeverschap.” (NB; de typefout hoort bij het intern memo van 27 maart; achteraf een veelzeggende typefout want het memo werd te snel geplaatst).

“Nu onze beloning ter discussie staat laten wij als altijd het bank- en algemeen belang voor gaan en zien wij af van de conversie.” lezen we vandaag in een persbericht. Zelden is het Beleid van een organisatie zo snel gewijzigd. Bijna net zo snel als de U-bocht die de boot in bijgaand filmpje maakt. (NB; het lijkt er op dat enkele zeelui van boord zijn gevallen e/o zeeziek zijn geworden, bij ABNAMRO zal het er komende week niet veel anders aan toe gaan…..).

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Top 10 entries 2014 @ManagementPro is tevens vooruitblik 2015

De entry die ik hier het laatste plaatse als ‘officiële’ 2014 entry nl. Stel dat Paus Franciscus met zijn Curie Kersttoespraak Managers uit Bedrijfsleven toesprak…… is met Stip op No. 1 binnengekomen als ‘Best Gelezen entry in het ManagementPro blog’! De entry ging direct viral en voor zover ik nu kan nagaan is de entry ‘gezien’ door enkele tienduizenden; da’s mooi & waarvoor dank!

Paus Franciscus hield zijn toespraak dan ook op het juiste moment: het einde van het jaar, een periode met aandacht voor Kerstmis, met aandacht voor de hoogste prelaat van één van de heersende godsdiensten. ‘Tel daarbij op’ dat deze Paus een duidelijk andere toon zet dan zijn vele voorgangers & succes is verzekerd….

De entry, m.n. hier bedoeld als ‘managementtrend’ (NB; in de vorm van nieuw leiderschap), trok dan ook een diversiteit aan lezers van voor- tot tegenstanders van deze Paus. Iets dat was terug te zien in de reacties binnen de sociale media. In dat opzicht heeft ‘de (management) trendwatcher’ z’n waarde voor 2014 ruim voldoende bewezen. Op naar de volgende 9…….

Vacatures

Manager Geotechniek (Utrecht)

Voor de vestiging Utrecht van een snel groeiend innovatief en eigentijds Ingenieursbureau zijn wij op zoek naar een enthousiaste, commerciële en communicatief vaardige Teamleider Geotechniek d... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Van Marktaandeel naar Kansaandeel.

De meeste boeken over management, innovatie en ontwikkeling van producten/diensten gaan ervan uit dat de onderneming over de middelen en kunde beschikt die nodig zijn voor de commercialisering van die innovatie. Die veronderstelling is door de overgang van lineaire – naar meerdimensionale methodieken tenminste onvolledig!

In het huidige Kennis en Innovatietijdperk is geen enkele businessunit, bedrijf of land instaat in zijn eentje de toekomst te creëren. Daartoe is samenwerking met anderen en  toegang  tot adequate netwerken onontbeerlijk.

De mentaliteit die past bij het Industriële Tijdperk van “ Wij winnen – Zij verliezen” is taboe en moet vervangen worden door een  “Win/Win situatie” waarbij via een economisch platform kennis met allerlei partners wordt gedeeld en uitgewisseld. We gaan van doelgroep/massamarketing naar grootschalige interactieve klantenrelaties. Van het product heeft een merk naar het merk wordt een begrip voor klanten.  Van schaarste in aanbod naar overvloed in aanbod/schaarste in vraag. Van het gaat om producten te hebben naar het gaat om klanten te hebben en de kunde die vast te houden.

“To be, or not to be: that is the question”

De industriële revolutie begon rond 1750 in Engeland. Ze vervolgde begin 19e eeuw in de rest van Europa. Ambachtelijke en kleinschalige werkplaatsen groeiden uit tot grote fabrieken en vormden samen een grootschalige industrie. Door die groei daalde de prijs van de producten enorm waardoor steeds meer mensen zich deze konden veroorloven.

Door de uitvinding van een aantal nieuwe communicatievormen vanaf het eind van de 19e eeuw – en vanaf de jaren vijftig in de 20ste eeuw, de computer – werd het mogelijk om informatie bijna overal ter wereld te raadplegen. Mede hierdoor werd het voor bedrijven mogelijk te globaliseren: coördinatie van productie en levering kon vanaf dat moment zeer efficiënt en wereldwijd plaatsvinden waardoor grote schaalvoordelen mogelijk werden.

Eind 20e eeuw vond door internet een van de meest revolutionaire ontwikkelingen in het digitale tijdperk plaats. In het begin was het internet alleen beschikbaar voor de overheid en het onderwijs, maar vanaf 1993 werd het ook openbaar gesteld voor het bedrijfsleven en de particulier. En binnen 3 jaar tijd was het al bekend bij het ‘grote publiek’.

Op weg naar een Tsunami van Innovatie; manager bereid je voor.

“Op de juiste manier toegepast kan de samenwerking van menselijk vermogen met de meest krachtige technologie die de mensheid ooit heeft ontwikkeld (NB; een disruptieve technologie die nog in de kinderschoenen staat) uitzonderlijke resultaten opleveren. Denk alleen maar aan de ongelofelijke verspilling die momenteel dagelijks plaatsvindt in organisaties aan onbenutte ideeën, creativiteit, motivatie en betrokkenheid.”

Donderdag start het 6e Global Drucker Forum. Het thema van dit forum: “The Great Transformation, managing our way to prosperity” & vooruitgang c.q. (het behoud van) welvaart, dat is ‘iets’ wat we momenteel wel kunnen gebruiken; daarom: samen op weg naar een tsunami van innovatie…. 😉

Het Global Drucker forum beschikt over niet de minste inleiders, contemporaine denkers die met hun publicaties het thema ‘management’ een (geheel) andere betekenis geven. Denk daarbij aan Gary Hamel, Clayton Christensen, Vineet Nayar. In deze entry vind je een synopsis van o.m. hun bijdragen.

In ‘5 Leiderschapslessen in Organisatieverandering voor managers, bestuurders, ondernemers.

“In 2000 keken wij naar onze toekomst. Wat we zagen dat was een organisatie met een top down autocratie. De manier waarop wij het bedrijf manage-den was zeker niet de manier waarmee we in de nabije toekomst ons geld zouden verdienen, de manier waarmee we onze medewerkers betrokken zouden kunnen krijgen en de manier waarmee we onszelf zouden kunnen onderscheiden van de concurrentie.” Zo opent Dr. Andy Wood, Chief Executive van ADNAMS BREWERIES zijn ‘5 durende toespraak. Een toespraak waarin hij enkele leerzame leiderschapslessen deelt.

Wil een organisatie veranderen dan is er daarvoor ‘a sense of urgency’ nodig. Voor ADNAMS was die sense of urgency in 2000, na een bestaan van 130 jaar, zeker aanwezig! De opkomst van talloze lokale hobby- c.q. microbrouwerijen en de forse ingreep die de Britse Overheid deed in o.m. het bestand aan de lokale pubs zoals ADNAMS die beheerde, waren voor het ADNAMS management voldoende redenen om in te grijpen.

De manier waarop zij dat deden is, zoals gezegd, leerzaam m.n. voor de vele organisaties die nu in verandering zijn (of dat behoren te zijn….) en dat in ‘slechts’ ‘5.

Continu verbeteren en de rol van de midden manager. (oproep deelname aan onderzoek)

Organisatieverandering is complex en zeer context afhankelijk. Daarom is er een sterke behoefte aan studies die inzicht geven in de complexiteit van organisatorische veranderingen, en met name het managen en de leidinggeven van verandering. Er veel onderzoek gedaan naar lean management en continue verbetering. Het blijkt echter dat de rol van midden management bij continue verbetering in al deze onderzoeken is onderbelicht. Dat is ook de reden dat ik gestart ben met een promotieonderzoek dat zich richt op de vraag:

Hoe en in welke mate beïnvloedt midden management continue verbetering van organisaties in de financiële dienstensector?

Om de rol van midden management te toetsen en verder te onderzoeken ben ik op zoek naar midden managers en top management.

Rapport Commissie Borstlap roept vraag op of NZa zoveel anders is dan gemiddelde organisatie….

“Op donderdag 12 december 2013, vond het jaarlijkse kerstdiner plaats in een restaurant in de Utrechtse Zakkendragersteeg.” De ‘Zakkendragersteeg’, op het moment dat ik deze zin lees in het Rapport van de Onderzoekscommissie Intern Functioneren NZa, roept dat associaties bij me op.

Die avond neemt Arthur Gotlieb aan tafel plaats naast zijn leidinggevende, de leidinggevende waarmee Gotlieb op 28 november nog een voor hem vernietigend beoordelingsgesprek had gevoerd. Achteraf analyseert de leidinggevende, een unitmanager, het als ‘een avond waarin beiden een prettig gesprek voerden…..’.

Inmiddels is ruimschoots bekend dat Arthur Gotlieb is overleden en dat zijn nalatenschap in de vorm van een ‘precies 600 bladzijden’ dik dossier, de NZa in een totale transformatie heeft gebracht. Deze entry gaat niet over klokkenluider Gotlieb, daarvoor verschijnt deze week het boek Operatie ‘werk Arthur de deur uit’. Deze entry gaat ook niet over mogelijke organisatorische misstanden binnen de NZa. Deze entry gaat in op het voor het HR Beleid van iedere organisatie relevante rapport van de Commissie Borstlap.

Sterker nog het rapport roept de vraag op of de NZa in de uitvoering van dat HR Beleid zoveel anders is dan ‘de gemiddelde organisatie’?……

“Wat echt telt is dat wat je leert als je denkt dat je alles al weet.” ManPro entry Nr. 2000!

“Er is een mythe die veronderstelt dat leren alleen is weggelegd voor de jongeren. Maar zoals het spreekwoord zegt ‘Wat echt telt is dat wat je leert als je denkt dat je alles al weet.’ Je middelbare leeftijd is, c.q. je middelbare jaren zijn, geweldig. Het zijn prima jaren om te leren, om je verder te ontwikkelen. Zelfs de jaren na je middelbare leeftijd zijn daarvoor uitermate geschikt. Zo ben ik zelf aan mijn meest recente baan begonnen op 77 jarige leeftijd en ik leer nog steeds.” John W. Gardner, o.m. Staatssecretaris in het Kabinet van President Lyndon B. Johnson.

De eerste entry die op ManPro verscheen eind 2005 had als titel ‘7 Deugden’ (NB: Nederigheid, Gulheid, Naastenliefde, Zachtmoedigheid, Kuisheid,  Matigheid, IJver), ik heb toen niet kunnen bedenken dat ‘deugden’ (of de tegenhanger er van: de 7 Zonden….) een ‘Rode Draad’ zouden gaan vormen in de managementtrends in de jaren die zouden volgen….

& De YT vid hiervoor? Dat is de ‘meest populaire’ vid in het ManPro YouTube kanaal.