Tag: Transformation-management

GREINER Model: Organisatie Verandering of Organisatie Ontwikkeling?

Organisatie Verandering of Organisatie Ontwikkeling? Een voorbeeld: de autonome auto, d.i. een trend.

De bestuurbare auto bevindt zich in een doodlopende straat. Ga je binnen de autoindustrie nu (toch) door met de productie van de bestuurbare auto (en je kan als grote speler niet in een niche blijven zitten), dan ontstaat er een sense of urgency, dan zijn bedrijfssluitingen en het ontslaan van medewerkers daarvan op korte termijn een logisch gevolg; Organisatie Verandering.

Anticipeer je nu echter op deze trend, ga je nu de samenwerking aan met de ontwikkelaars van deze autonome auto, pak je nu bedrijfsprocessen en -middelen aan, communiceer je nu met je stakeholders, leid je je medewerkers nu op voor nieuwe uitdagingen c.q. bereid je hen voor op werk tot (nieuw) werk, dan is er sprake van een (logische) Organisatie Ontwikkeling.

Iedere organisatie, iedere bedrijfstak heeft te maken met niet te negeren trends; zie momenteel de financiële dienstverlening, zie de detailhandel. Clayton Christensen adviseert je rekening te houden met disruptie, filosoof Nassim N. Taleb met de Zwarte Zwaan. M.n. voor Organisatie Ontwikkeling helpt je de continue ontwikkeling van je organisatie.

Organisatie Verandering of Organisatie Ontwikkeling? De keuze is aan jou…..

De Verander Diamant bij Organisatie Veranderingen

Ofwel het inzetten van the Change Diamond. Change practitioners die weten te voldoen aan de 4 belangrijkste zijden van deze Diamant, die zijn het meest succesvol in het Veranderen van Organisaties. Tot die conclusie komt IBM in het rapport Making Change Work.

In een periode van 2 jaar tijd volgden & interviewden onderzoekers van IBM met regelmaat CEO’s en practitioners, wereldwijd, van organisaties die ‘in verandering zijn’. De ervaringen uit deze best practices zijn in dit rapport verzameld. Eén van de uitkomsten is the Change Diamond.

De 4 belangrijkste zijden van deze diamant zijn: Real Insights & Real Actions, Solid Methods & Solid Benefits, Better Skills & Better Change, Right Investment & Right Impact.

Vlot vertaald: de juiste Inzichten leiden tot de juiste Acties, de juiste Methodes leiden tot de juiste Voordelen, betere Capaciteiten leiden tot betere Verandering en de juiste Investering geeft het goede Resultaat.

Eigenlijk allemaal héél logisch maar ja: doe het maar eens, je organisatie veranderen! Wie weet helpt het rapport.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Waarom doen we niets met ‘Best Practices’?

Mij verbaast dat ook wel eens: het Investors in People Model ‘om maar een voorbeeld te noemen’ (….) beschikt met 16 jaar groei, ontwikkeling en ervaring over een scala aan Best Practices, BP’s uit alle soorten van bedrijfstakken & toch is er, m.n. in ons land, nauwelijks navolging.

Dat andere organisaties succes hebben en dat zij bereid zijn die succesvolle ervaring met ons te delen, wil nog niet zeggen dat wij deze positieve ervaring in ons hart sluiten. Sterker nog: veel Best Practices worden simpelweg genegeerd….. Het lijkt er op dat ‘het wiel zelf uitvinden’ veruit onze voorkeur heeft & dat dan zeker niet alleen v.w.b. IiP.

VALUEDANCE’s CEO Susan Cramm is daarover ook verbaasd, dat we niets of op zijn minst te weinig doen met Goede Voorbeelden. Die verbazing zette haar vorige week aan tot het schrijven van de entry: Why Do We Ignore “Best Practices”? ‘Why does management behavior often diverge from “broadly accepted” theory or best practice? (….) Time and time again, I see leaders doing what they know they shouldn’t. Are we failing management theory and best practices or are they failing us?”

Die vraag leverde niet alleen een interessante entry op, ook interessante reacties want: wat is nu de verklaring dat we niets doen met de ervaringen van anderen? Het volgen van het voorbeeld zou ons op zijn minst veel geld kunnen besparen! Da’s handig zo’n besparing, zeker in deze tijden. Het lijkt zelfs logisch! Maar waarom volgen we de Best Practice dan tóch niet na?

Vacatures

Opleidingsmanager Business Deeltijd / Masters

Ben jij een sterke verbinder en netwerker die toegankelijk is voor de medewerkers en studenten? Lees dan snel verder! Bekijk alle vacatures

Advertorial

Slechts 30% eindverantwoordelijken voorbereid op veranderingen, wat onderscheid hen?

Slechts 30% van de eindverantwoordelijken durft te stellen dat hun organisatie voorbereid is op de a.s. veranderingen o.i.v. de economische CRISIS en de noodzakelijke veranderingen binnen de bedrijfstak. Da’s niet veel, 30%, maar wat onderscheidt hen, wat maakt juist hen anders dan die 70% van de organisaties die niet zijn voorbereid? 

Dat verschil zit ‘m voor de succesvolle organisaties in: => Leiderschap dat Innovatie Stimuleert, => de Innovatie richt  zich op Meerdere Gebieden, => Flexibiliteit, ze zijn in staat hun Organisaties Sneller Aan te Passen aan Veranderingen, => ze hebben een Constante Focus op de Toekomst.

Dit zijn uitkomsten uit een recent McKinsey onderzoek onder organisaties die opereren binnen de Gezondheidszorg. Een bedrijfstak, incl. de diverse toeleveranciers en verzekeraars, die voor Grote Veranderingen staat niet alleen door de vergrijzing, ook door de hervormingen die de verschillende Overheden implementeren. Je kan daarop, als organisatie, maar beter voorbereid zijn, maar veruit de meesten zijn dat dus niet.

Je kan je afvragen of het percentage van 30% voor andere bedrijfstakken, die nu ook met ingrijpende veranderingen te maken hebben, zoveel beter is(?). Ook daarom is dit een interessante casus.

Matthew Robson (15) zet Financiële Wereld op zijn kop.

Twitter is (alweer) achterhaald, sterker nog het is zinloos want het blokkeert je pda en niemand kijkt naar je profiel. SMS-en blijft de voorkeur houden. Alles wat er op papier of in print verschijnt is irrelevant. Reclame die voorbijkomt op metershoge billboards, op tv & internet, daar letten ze niet op. Tieners consumeren veel meer media dan generaties voor hen. Films zijn daarbij favoriet, niet voor de inhoud, wel voor het sociale contact dat dit hen oplevert. Ook tv lijkt achterhaald, internet biedt tieners de mogelijkheid programma’s te bekijken waar en wanneer ze dat zelf willen. Touch screen in een gadget is favoriet. & Nog het meest schokkerend: ze willen niet betalen voor de content die ze op hun gadgets kunnen binnenhalen! (nb; de reden is héél simpel: ze hebben geen geld) Dit bericht werd vorige week door Morgan Stanley de wereld in gestuurd, de Financiële Wereld in & dat hebben ze geweten!

De 15 jaar oude tiener Matthew Robson heeft, bij hoge uitzondering , een stageplaats gekregen bij het prestigieuze Morgan Stanley. MS, net wakker geschud door de CRISIS, had zich blijkbaar voorgenomen om voortaan beter te luisteren naar signalen uit de markt(?!). Die mogelijkheid deed zich voor op het moment dat Matthew de marmeren hal binnenstapte. Deze keer werd een stagiair niet ingezet om te kopiëren, om koffie te halen bij Starbuck’s of maaltijden bij KFC, nee aan deze stagiair werd gevraagd een marktonderzoek te doen onder zijn leeftijdsgenoten met de opdracht: wat zij verwachten van de informatie en entertainment industrie? Een Prima Idee & Groot Succes, deze actie, dat zou al zéér snel blijken. Maar ook een opmerkelijke…..

TIP: neem alles op!

Vraag: “De laatste tijd komt het steeds vaker voor dat medewerkers een gesprek dat zij hebben met hun leidinggevende of P&O willen opnemen. Dit geldt voor diverse gesprekken, frequent verzuimgesprek, functioneringsgesprek enz.

Is dit toegestaan, kan je “gewoon” weigeren? Tot nu toe heb ik dit altijd geweigerd, als ze willen kan er altijd iemand bij het gesprek aanwezig zijn. Kan iemand mij hiermee helpen.” Deze vraag stelde Karin in het forum van HRBase & jawel, ik kon helpen. Mijn reactie:

“Het is i.i.g. netjes, Karin, dat je collegae de moeite nemen om je te melden dat ze het gesprek opnemen. Dankzij onze gadgets is het opnemen in beeld & geluid nu een fluitje van een cent, een detective diploma is daarvoor niet nodig. 😉 Dat bijna alles wordt opgenomen daarover kan o.m. Kay van der Linden meepraten.

Als het gesprek wordt opgenomen zonder dat jij het weet dan is het nog maar de vraag of de opname rechtsgeldig is (nb; toch vaak het doel van degene die het opneemt), dat laat de uitspraak in het kort geding dat Albert Verlinde aanspande tegen BNN (ook) zien.

Wellicht is het raadzaam dat werkgevers, beter nog: organisaties, er aan wennen dat alles wat ze doen/zeggen onder een vergrootglas wordt gelegd. In zo’n geval zou je na kunnen gaan of het niet het beste is standaard alles op te nemen, met medeweten van iedere betrokkene natuurlijk. (nb; er zijn al organisaties waar dit gebeurt…..)”

Overigens, wat je ook kan doen dat is: je in je positie altijd bewust zijn van je gedrag, van je Communicatie! Dan hoef je niet bang te zijn voor opnames. & Weet: Managen is tenslotte TopSport.

The Times they are a Changin, zong Bob Dylan jáááren geleden al.

Voordeel halen uit een Rust Pauze.

Je kan stellen dat we nu in een CRISIS zitten, je kan ook stellen dat we nu met een economische Rust Pauze te maken hebben. Als we dat laatste beeld nu even vasthouden, Rust Pauze, dan is dat een ideaal moment om tot bezinning te komen. Een mooi moment om  plannen te maken voor de toekomst!

‘Da’s mooi,’ zegt u nu wellicht, ‘maar hoe doen wij dat?’. Handig is het om te weten dat the Economist Intelligence Unit met een nieuw rapport is gekomen: ‘Taking advantage of the pit stop, How to prosper in a recession’. De onderzoekers adviseren om de Rust Pauze te gebruiken voor: = rethinking business models, = investing in infrastructure, R&D and people, = continued focus on innovation, collaboration and sustainability, = finding new markets, = communicating with stake-holders.

Klaar? Kom, neem maar even een Rust Pauze, de stoel staat al voor u klaar. 🙂

WOC of het effect van Management by Fear

‘Als de wereld niet snel doeltreffend actie onderneemt tegen de klimaatverandering, dan zullen deze eeuw miljoenen mensen op de vlucht slaan in de streek rond de Koraaldriehoek in Zuidoost-Azië.’ Dit bericht kwam gisteren uit Jakarta, de plaats waar momenteel de World Ocean Conference 2009 plaatsvindt.

Hoe belangwekkend het probleem ook is, afstervend koraal, bij mij riep het bericht toch direct het beeld op van Management by Fear! Als je het probleem, of de uitdaging, maar ruim voldoende onderstreept met de “Grote Getallen” dan kan het niet anders of er wordt Actie ondernomen! Het kan niet anders of Mensen komen nu eens écht in Beweging. Iets wat zij over het algemeen niet doen als je hen meer serieuze, zelfs gevalideerde, informatie geeft……

Een interessant fenomeen dat Management by Fear!, zeker in tijden van CRISIS!!

De Irrationele kant van Verandering Management

(al) In 1996 kwam John Kotter tot de conclusie dat slechts 30% van de veranderingen in organisaties tot een succes leidden. (nb; maar vaak leidde zelfs die 30% niet eens tot het vooraf gedefinieerde succes!) Dit verleidde Kotter (toch) tot het schrijven van zijn boek Leading Change, met daarin 8 tips hoe veranderingen wél succesvol zouden kunnen zijn.

‘Zouden kunnen zijn’, dus niet ‘zijn’, omdat in 2008 uit een onderzoek van McKinsey bleek dat nog steeds slechts 30% van de organisatieveranderingen succesvol is. & Dat ondanks (of dankzij?) het scala aan boeken en artikelen dat ook nog eens verscheen na Kotter’s publicatie van Leading Change.

Datzelfde McKinsey zag daarin een uitdaging en zo verschijnt deze maand in de McKinsey Quarterly het artikel ‘The Irrational Side of Change Management’. Gezien het aantal reacties dat dit artikel van Carolyn Aiken en Scott Keller nu al oproept zou het ‘zo maar’ het succes van Kotter c.s. achterna kunnen gaan.

De 3 Stappen van CRISISmanager Ben!

De 3 stappen van CRISISmanager Ben Verwaayen, CEO van Alcatel-Lucent, zijn:

1. een SPIEGEL (laten) voorhouden: ‘Zo ziet de markt je.’

2. je VISIE verwoorden: ‘Daar gaan wij naar toe.’

3. & zo DOEN wij dat: ‘Plannen omzetten in Actie.’

Dit zei Ben Verwaayen toen hij woensdagavond verscheen bij Pauw & Witteman als antwoord op de vraag: ‘U hebt aangetoond een CRISISmanager te zijn. Wat zijn uw tips, wat zijn de stappen die u zet zodra u bij een nieuwe organisatie aan de slag gaat?’. De voorgaande 3 dus.

Verwaayen is nooit te beroerd om zijn filiosofie te laten horen. Zo meldde hij de wereld, op het moment dat hij vorig jaar op eigen initiatief vertrok bij British Telecom, dat ‘Effectief Leiderschap aan Tijd gebonden is!’ Hij heeft niet lang hoeven te wachten voordat Alcatel aan zijn voordeur verscheen. De mantra van Verwaayen is ‘Kennis, Kennis, Kennis!!’ -ontwikkeling & alles wat er daar aan is gerelateerd.

‘Of Verwaayen ook 3 Stappen had voor onze Regering?’ vroegen P&W. Hij kon in ieder geval een aanzet doen: 1. ‘de Spiegel’: het is VERTROUWENSCRISIS, 2. ‘deVisie’: de SCHOUDERS ER ONDER! 3. ‘Actie’: ….. maar waaronder? Omdat het voor Verwaayen onduidelijk is waar Balkenende c.s. willen dat wij onze schouders onder zetten, vroeg hij zich af: ‘ Waar gaan we naar toe, na alle inspanningen?’.

Weet u het?