Tag: Transformation-management

COVID-19: Chinese samenleving robotiseert momenteel in nog rapper tempo.

“Nu ongeveer 100 miljoen fabrieksarbeiders terugkeren naar de Chinese automobiel-, consumentenelektronica- en smartphonefabrikanten, zal een duidelijke impact op langere termijn zijn de nadruk die nu wordt gelegd op robotica en automatisering. Robotica kan de arbeidskosten verlagen, de productiviteit verhogen en, in dit kader nog belangrijker, herhaling van toekomstige fabriekssluitingen voorkomen.” The rush to deploy robots in China amid the coronavirus outbreak

“De Chinese robotfabrikant Youibot creëerde binnen 14 dagen een sterilisatierobot. In een door het coronavirus besmette omgeving wordt technologische innovatie in China getest en opnieuw bedacht op een nieuw, disruptief niveau.”Drones. Disinfecting robots. Supercomputers. The coronavirus outbreak is a test for China’s tech industry.

China is becoming the largest testing ground to demonstrate how emerging technologies can be harnessed to improve epidemic management and minimize the economic impact of the coronavirus outbreak.” Coronavirus response growing from robotics companies.

Faillissementen Slotervaartziekenhuis en IJsselmeerziekenhuizen levert relevante casuïstiek op.

“Partijen lopen vast in een papieren werkelijkheid van steeds weer een plan, een nadere onderbouwing van de cijfers, die vervolgens weer nieuwe vragen oproepen waarna een nieuw verzoek om meer cijfers en nadere toelichting volgt.” Onderling wantrouwen zowel binnen de gefailleerde ziekenhuizen, en dan m.n. binnen het MC Slotervaart, als onderling wantrouwen met verschillende externe partijen. w.o. de verzekeraar, blijkt een rode draad te zijn die door de faillissementen van beide ziekenhuizen loopt. Dat lezen we in het zojuist verschenen rapport, met de veelzeggende titel, ‘De Aangekondigde Ondergang’ van de Commissie van Manen. Voorafgaand aan de faillissementen blijken zowel in- als extern verantwoordelijken ieder zicht op de realiteit, t.w. de patiënt, te zijn verloren; helaas.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Te veel leidinggevenden zijn traag, inflexibel, hiërarchisch, reageren niet en zijn overdreven gericht op korte-termijnrendementen.

“Eindverantwoordelijken over de hele wereld hebben geen voeling met dat wat nodig is om hun organisatie te laten winnen en te leiden in de digitale economie. Digitalisering, nieuwe concurrentie, de behoefte aan razendsnel reageren resp. flexibiliteit en een steeds vaker divers en veeleisender personeelsbestand vereisen meer van leidinggevenden dan wat de meeste van hen kunnen bieden.” Da’s de pijnlijke conclusie die onderzoekers van MIT Sloan School of Management i.s.m. IT-er Cognizant trekken na een jaar lang onderzoek onder 4.400 eindverantwoordelijken van over de gehele wereld gevestigde bedrijven. Overigens, ook de classificering in de titel van deze entry haal je uit hun rapport.

De vraagstelling van het onderzoek was: ‘In this VUCA world, great leaders are key to business success. But are our leaders fully aware of and prepared for what lies ahead?‘ Helaas. Overigens VUCA staat, vrij vertaald, voor: vluchtig, onzeker, complex en dubbelzinnig.

Vacatures

Manager Wonen & Beheer

Wil jij samen met de medewerkers de uitgangspunten vaststellen die zij nodig hebben om zelfstandig te acteren en te leren? En heb je affiniteit met digitalisering en procesoptimalisatie? Lees dan snel verder! Bekijk alle vacatures

Advertorial

Volkswagen Groep, van Klassieke Autofabrikant naar Digitaal Technologiegroep: ‘Der Sturm geht Jetzt erst Los’.

“De tijd van klassieke autofabrikanten is voorbij. Alleen als een digitaal technologiegroep heeft Volkswagen nog een toekomst. Dat is de enige weg.” aldus Volkswagen Group-topman Herbert Diess vorige week tijdens een ‘donder speech‘ voor VW Groups’ bestuur en directiekader: “Der Sturm geht jetzt erst los“. Bron: Handelsblatt.

“Terwijl banken druk bezig zijn en veelal fors investeren in ‘digitaal’ om hun bedrijf toekomstbestendig te maken, wekt het gebrek aan vooruitgang hiermee vooral wantrouwen bij hun beleggers.” Bron: Beleggers sceptisch over digitale strategieën van banken, vandaag in Het FD.

“Het concept richt zich op de huidige megatrends en houdt rekening met het drastisch veranderde winkelgedrag en een nieuwe vorm van mobiliteit zonder auto. Klanten hebben weinig tijd en waarderen gemak en comfort.” Eind dit jaar opent IKEA een nieuwe vestiging in het centrum van Wenen. Voor het eerst zal de kenmerkende parkeergarage hier ontbreken. Je bezoekt deze Weense locatie voor “Erlebnis, Gastronomie, Raum zum Bummeln und Schauen und mehr Grün, als es ein Park auf dieser Fläche bieten könnte.” Je bestellingen, aankopen, leveringen regel je natuurlijk m.b.v. IKEA’s digitale planner.

Steeds meer bedrijven gaan richting een digitale transformatie. De fase van continue ontwikkelen resp. HPO (1998), gevolgd door de fase van disruptie (2013) heb je als bedrijf nu achter je. In 2020 is het tijd voor digitale technologie c.q. kunstmatige intelligentie c.s. en idd: “Die Storm is voor veel bedrijven nu begonnen.”

Waarom Cultuurverandering voor de Belastingdienst een Rage een Hype is en daadwerkelijke Cultuurverandering Niet Slaagt.

Wat mij verbaast, verbijsterd zelfs, is dat met ca. 1 miljoen (incl. thuiszitters) ambtenaren en een jaarlijkse overheidsuitgave van € 1,4 miljard aan externe ondersteuning (NB: m.b.v. gemeenschapsgeld), je zou mogen verwachten dat daartussen op z’n minst één man, één vrouw zit die de Belastingdienst uit de al jaren slepende malaise kan helpen: cultuurverandering; niet dus.

09 december 2010 verscheen in de media het bericht dat de Belastingdienst reorganiseerde en dat dit een banenverlies van 3.000 medewerkers betekende. De consequenties daarvan bleken vervolgens giga. Vanochtend, en inmiddels 9 jaar verder, melden diezelfde media dat Staatssecretaris Menno Snel (‘what’s in a name‘) de cultuur bij de Belastingdienst (nog steeds) wil aanpakken; m.a.w.: ‘malaise’!

“Organisatieveranderingen buitelen over elkaar heen, waarbij telkens de loftrompet gestoken wordt over de nieuwste managementtrend, die vooral ‘anders’ is dan het heersende organisatiemodel.” schrijven Harry Garretsen en Janka Stoker deze week in een opiniestuk in Het FD. Deze kritische stellingname gaat ook op voor de Belastingdienst. Aan het scala aan verandertrajecten resp. implementatie van dito business modellen e.a. ‘goede bedoelingen’ (sic.) ontbrak het de Belastingdienst nl. niet in het recente decennium, maar resultaat ‘ho maar’. Het bleken steeds rages, hypes. Garretsen en Stoker blijken wars van hypes; ik ben dat ook, zeker zelfs.

Organisatiecultuur Veranderen, 3 Praktijk Cases: Klimaat, ProDemos, GM

In een recente update verdwenen hier, helaas, 3 entries. Vervelend maar op basis van mijn geheugen (…) is deze entry een synopsis van de verloren entries. T.w. de entries ‘Klimaat, een Trend’, ‘Een breed gedeeld beeld binnen de organisatie is dat bij Pro Demos een familiegevoel heerst’, ‘Organisatiecultuur veranderen? Vat de kledingvoorschriften samen in 2 woorden: gepaste kleding’.

De YT? een gimmick. 😉

Kern Gezond onze Organisatie! Maar Niet Heus…..

“Geen organisatie is belangrijker dan de mensen die het dient of de missie die het nastreeft, en dat iedereen binnen de organisatie wordt beoordeeld op hun daden, niet op hun woorden.”

Aan dit, enigszins aangepaste, citaat van de Britse Charity Commission, dacht ik op het moment dat ik het zojuist door het Ministerie van Economische Zaken en Klimaat gepubliceerde rapport “BIT-advies over het programma Kern Gezond bij de Kamer van Koophandel” las. Opnieuw blijkt een IT project giga uit de hand te lopen. Overheid en semi-Overheid vergeten steeds dat zij hun, exorbitante, uitgaven doen met gemeenschapsgelden: “Er is geen relatie tussen de besteding van middelen en het behalen van resultaat. Inmiddels is € 15,5 miljoen uitgegeven, de maandelijkse besteding is momenteel ongeveer € 800.000. ‘Kern Gezond’ heeft voor dit bedrag nog nauwelijks geaccepteerde software opgeleverd die bijdraagt aan de hoofddoelen van het programma. “aldus de onderzoekers van het Bureau ICT toeslag.

3 Voorwaarden voor Succesvol Verandermanagement.

Binnen het productie onderdeel van de organisatie besloot het management tot een ingrijpende verandering. Na ruim een decennium lang op een manier gewerkt te hebben die naar de mening van het management nodig een ‘vernieuwing’ verdiende, kwam het plan voor de verandering tot stand. Feitelijk zou er voor deze verandering een advies van de OR nodig zijn, maar men ging daaraan voorbij. Ook vergat men belanghebbenden als medewerkers maar ook klanten over het proces, en de eventuele gevolgen daarvan, te informeren. De verandering zou toch een naar verwachting zonder veel ruis verlopend ‘on going‘ proces zijn. Na implementatie van het plan, nam echter zowel ziekteverzuim van medewerkers als ontevredenheid onder klanten, in rap tempo toe. Om de ‘druk van de ketel te halen’ besloot men om voorlopig de productie te verplaatsen naar een andere vestiging, maar ook dit bleek geen gelukkig besluit.

Rijd Gratis een Tesla en vergeet de Showroom.

Nu weet ik niet of de meest recente zet van TESLA’s Elon Musk toch een handige is, zeker voor de Nederlandse markt, maar vooruit: “Letterlijk, je zou een TESLA kunnen kopen, honderden kilometers kunnen rijden voor een weekendje weg met vrienden en die dan gratis kunnen retourneren.” Lezen we in het persbericht dat deze week verscheen n.a.v. de introductie van een goedkope(re) TESLA Model 3 “$35,000 Tesla Model 3 Available Now“. Bevalt de auto je niet dan mag je je nieuwe TESLA binnen 7 dagen na levering resp. binnen 1.000 afgelegde kilometers weer inleveren en je ontvangt direct je aankoopsom terug. Menig Nederlander holt nu naar de showroom voor een gratis weekendje weg! Hadden we eerst het gratis dragen van schoenen van ZALANDO en de gratis dragen van lingerie van BOL.com, nu is er het gratis rijden van een TESLA! Het kan niet op, deze nieuwe economie.

Vergeet het maar, dat hollen naar de showroom, want Musk c.s. delen in datzelfde bericht mee dat nieuwe TESLA’s voortaan uitsluitend nog kunnen worden besteld m.b.v. je smart phone. De showroom heeft z’n langste tijd gehad!

Ik ben Kwijt welke Problemen we nu aan het Oplossen zijn…..

‘Ik ben kwijt welke problemen we nu aan het oplossen zijn.’ Een, voor mij, magistrale uitspraak van een medewerker die de draad is kwijtgeraakt tijdens een overdaad aan managementmeetings, heisessies, motivatiegesprekken, workshops, koerskaarten invullen, trainingen-in-wat-al-niet, etc., en dat allemaal om de cultuur van de organisatie veranderd te kunnen krijgen. Dit citaat c.q. deze ervaring, van een medewerker van het Ministerie van Justitie en Veiligheid, is niet uniek want welke organisatie bevindt zich momenteel niet in een ‘cultuuromslag’? Hoeveel van jouw medewerkers vragen zich nu ook af wat je met deze omslag feitelijk aan het oplossen bent?

Mooi (sic.) dus, al die verander-activiteit, maar is het wel zo handig om m.n. de cultuur van je organisatie te veranderen? Vormt een cultuurverandering daadwerkelijk de basis om succesvol tot een gewenste/noodzakelijke organisatieverandering te kunnen komen? Bepaalt niet juist die unieke cultuur van je organisatie je bestaansrecht? Als je wetenschappelijk onderzoek volgt/zoekt naar succesvolle cultuurveranderingen, dan is dat verander-succes op z’n zachtst gezegd ‘beroerd’.

“Organisatie strategie biedt een formele logica voor het realiseren van de doelstellingen van het bedrijf en organiseert de mensen er omheen. Organisatie cultuur ‘vertaalt’ voor hen deze doelstellingen o.i.v. waarden en overtuigingen en beïnvloedt de activiteiten in de organisatie door gedeelde aannames en groepsnormen.” B. Groysberg c.s.