3 Voorwaarden voor Succesvol Verandermanagement.

Binnen het productie onderdeel van de organisatie besloot het management tot een ingrijpende verandering. Na ruim een decennium lang op een manier gewerkt te hebben die naar de mening van het management nodig een ‘vernieuwing’ verdiende, kwam het plan voor de verandering tot stand. Feitelijk zou er voor deze verandering een advies van de OR nodig zijn, maar men ging daaraan voorbij. Ook vergat men belanghebbenden als medewerkers maar ook klanten over het proces, en de eventuele gevolgen daarvan, te informeren. De verandering zou toch een naar verwachting zonder veel ruis verlopend ‘on going‘ proces zijn. Na implementatie van het plan, nam echter zowel ziekteverzuim van medewerkers als ontevredenheid onder klanten, in rap tempo toe. Om de ‘druk van de ketel te halen’ besloot men om voorlopig de productie te verplaatsen naar een andere vestiging, maar ook dit bleek geen gelukkig besluit.

Organisatieverandering, soms is het nodig, vaak niet. Dat laatste gaat je misschien iets ‘te snel door de bocht’, maar denk dan aan de groei- c.q. ontwikkel fases van Greiner: veel veranderingen zijn/waren feitelijke logische ontwikkelingen. Je had dat alleen even niet in de gaten. Zo kun je afwachten tot het moment dat disruptieve technologieën als autonoom vervoer, 3D, 5G, robotica, machine leren, kunstmatige intelligentie tot een (ingrijpende) organisatieverandering leiden. Dat geldt ook voor Brexit, klimaatverandering, e.d.: of je het er nu mee eens bent of niet, gevolgen voor je organisatie hebben ontwikkelingen als deze sowieso. Je kan er dus ook op anticiperen en dat doe je vanaf nu. Je neemt vervolgens iedere betrokkene mee door ‘iets’ wat ook voor hen een logische ontwikkeling is/wordt.

Je kan je echter ook afvragen of de voorgestelde verandering überhaupt nodig/wenselijk is? Nadat je Het Nieuwe Werken had geïmplementeerd, gevolgd door Zelfsturing, is het nu tijd voor Lean (en denken je consultants alweer na over de volgende hype). Je sleept je belanghebbenden zoals medewerkers, klanten, toeleveranciers, e.a., van de ene naar de andere verandering (NB; vaak is de vorige nog niet afgerond of je begint alweer aan de volgende). Veranderingen waarvan het nog maar de vraag is of het daadwerkelijk iets toevoegt aan organisatie en organisatieresultaat? Als je alleen al naar de directe en indirecte kosten van de verschillende initiatieven kijkt dat laatste, een bijdrage aan het financiële resultaat, (zeer) waarschijnlijk niet.

Het voorbeeld dat ik hiervoor aanhaal is een, geredigeerde, recente ervaring. Op nut en noodzaak van de verandering op het productieproces ga ik hier niet in. Wel werd al redelijk snel duidelijk dat deze nut en noodzaak van het veranderproces vooraf niet, of op z’n minst onvoldoende, met direct betrokkenen was gecommuniceerd. De OR ging in de contramine. Medewerkers zagen de beoogde efficiencyverbetering toch vooral als een bedreiging van hun functie, hun loopbaan (dat terwijl in het oorspronkelijke plan geen sprake was van afvloeiing van mensen maar van een verwachte toename van omzet waarvoor er nog steeds mensen nodig zouden zijn). O.i.v. de onduidelijkheid nam het ziekteverzuim onder de medewerkers in verhoogd tempo toe.

Dat de verandering vertraging op zou lopen, dat er ziekteverzuim zou ontstaan, dat productie en afzet een (tijdelijke?) dip zouden krijgen en dat deze combinatie invloed zou kunnen hebben op de klantbeleving, daarmee was vooraf op geen enkele manier rekening gehouden. De onbekendheid met het nut van de verandering en het feit dat de jarenlange kwaliteit van product en levering afnam, leidde niet alleen tot klachten van afnemers, ook zag de organisatie klanten vertrekken.

Om ‘het tij te keren’ besloot men tot een noodgreep. Op een andere locatie was e.d. verandering nog niet doorgevoerd. Daar was ook nog ruimte om de productie tijdelijk te verhogen. Men hoopte daarmee niet alleen de klanten tevreden te houden maar ook het ziekteverzuim te verlagen. Men verwachtte dat men met deze actie de door de verandering getroffen medewerkers kon ontlasten. Op zich een te waarderen initiatief. Klanten waren iig blij dat productie weer naar het oorspronkelijke niveau ging. Bij de medewerkers werd echter het omgekeerde geconstateerd van dat wat men beoogde: het ziekteverzuim, zelfs het verloop, nam verder toe.

Op zich is dat laatste niet verrassend: het verplaatsen van de productie bevestigde bij de medewerkers juist het beeld dat ‘hun’ locatie idd gaat sluiten……

D.i. hier, in deze situatie, voor een essentieel deel (toch) nog te herstellen maar voor degenen die nu aan de vooravond staan van een organisatieverandering, is mijn advies:

  1. Communiceer en Informeer alle belanghebbenden;
  2. Ga er vooraf van uit dat de geplande/gewenste Verandering ook kan Mislukken;
  3. Loopt het dan toch Mis, biedt betrokkenen échte Oplossingen.

En als een verandering niet nodig is? Verander dan niet.

“Wat is de link met bijgaande YT dan?”, vraag je? Nu, congresswoman Alexandria Ocasio-Cortez leidt een (echt c.q. noodzakelijk) veranderproces ‘mooi’ in: een natuurlijke ontwikkeling die voor ons mensen helaas een verandering is geworden. En: veranderen is idd niet voorbehouden aan de elite.

Willem E.A.J. Scheepers

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *