Belastingdienst: Cultuur is NIET de Dader!

Zodra een organisatie in de problemen komt, is een cultuurverandering het voorgeschreven recept. Alle ogen zijn vervolgens gericht op de organisatiecultuur, cultuur als zowel de oorzaak van het probleem als de oplossing voor dat zelfde probleem….

De vorige entry Cultuurverandering Belastingdienst is vooraf al Mislukt….. heeft ‘nog al wat’ bekijks gehad en daarbij het onderwerp ‘Belastingdienst’ in verwarring achterlatend. Het is vervolgens passend dat je met een, mogelijke, oplossing komt. Praktijkvoorbeelden van succesvolle organisatiecultuurveranderingen kunnen je daarbij dan de helpende hand bieden.

Cultuur is niet iets wat je ‘repareert’. Eerder is culturele verandering ‘iets’ dat je krijgt nadat je nieuwe processen of structuren op de juiste plaats hebt gezet om keiharde business uitdagingen zoals het vernieuwen van een verouderde strategie, het aanpakken van het business model, de manier waarop je met je klanten omgaat, zelfs (of ook) de manier waarop je vergadert, te implementeren. Zodra je dit cruciale herstelwerk als eerste uitvoert zal de cultuur van je organisatie als vanzelf evolueren, veranderen; aldus 4 CEO’s die ervaring opdeden met deze aanpak.

De mening van deze CEO’s staat (mogelijk) haaks op de gangbare wijsheid over hoe cultuur te veranderen in je organisatie. Toch is er intuïtief iets voor te zeggen: cultuur te zien als een uitkomst, niet als een oorzaak en zeker niet als de oplossing.

April van dit jaar verscheen in de Harvard Business Review het artikel Culture Is Not the Culprit van Jay Lorsch en Emily McTague. In dat artikel worden de ervaringen, met organisatiecultuurverandering, gedeeld van ECOLAB’s Doug Baker, DELTA’s Richard Anderson, FORD’s Alan Mulally’s en NOVARTIS’s Dan Vasella.

The leaders we spoke with took different approaches for different ends. For example, Alan Mulally worked to break down barriers between units at Ford, whereas Dan Vasella did a fair amount of decentralizing to unleash creative energy at Novartis. But in every case, when the leaders used tools such as decision rights, performance measurement, and reward systems to address their particular business challenges, organizational culture evolved in interesting ways as a result, reinforcing the new direction.” aldus Lorsch & McTague.

Deze CEO’s toonden hier iig leiderschap, met een Visie, een Missie en duidelijke doelstellingen, en waren zich er van bewust dat zij zelf als eerste door deze ‘culturele transitie’ dienden te gaan.

Doug Baker, CEO van ECOLAB;

  • Business Challenge: Staying connected with customers while tripling in size (groei d.m.v. fusies en overnames)
  • Levers Pulled: Encouraged more frontline decision making and instituted a more meritocratic reward system (‘levers’= hefbomen)
  • Cultural Change: Shift from father-knows-best management to a collaborative and independent workforce.”

Baker: “Als we een overname doen, gaan medewerkers, klanten, investeerders, stakeholders, niet direct van ons houden. Liefde heeft tijd nodig.” (indeed it does…)

Richard Anderson, CEO van DELTA;

  • Business Challenge: Quick integration of a giant acquisition during a downturn (n.a.v. fusie van Delta met NorthWest)
  • Levers Pulled: Shared executive power, built more-direct relationships with employees, and focused on accommodating their workplace development and compensation needs.
  • Cultural Change: Shift from adversarial management-employee relationship to mutual loyalty and trust.

Anderson: “We hebben veel 40-/45-jarige werknemers in dienst, mogelijk behoren zij al tot de tweede of derde generatie.  Ik wil dat er hier meerdere generaties van dezelfde familie werken. Dat draagt bij aan loyaliteit.”

Alan Mulally, v/m CEO van FORD;

  • Business Challenge: Bringing a global manufacturer back from the brink of bankruptcy (FORD ging in 2006 bijna failliet)
  • Levers Pulled: Increased transparency among unit heads and streamlined business processes
  • Cultural Change: Shift from defensive and disparate to cooperative and connected business units.

Mulally: “Voor een leider is dit van cruciaal belang: als je jezelf niet kent, kun je jezelf niet leiden richting de noodzakelijke verandering, en als je jezelf niet kan leiden, kun je onmogelijk anderen leiden.” Manage Oneself, noemde Peter Drucker dat.

Dan Vasella v/m CEO van NOVARTIS;

  • Business challenge: Managing a more diverse portfolio of products and customers (n.a.v. fusie Sandoz met Ciba-Geigy)
  • Levers pulled: Articulated a clear vision, goals, and expectations, and decentralized decision making
  • Cultural Change: Shift from narrowly focused and bureaucratic to a customercentric and performance-minded organization.

Vasella: “Mijn blik concentreerde zich op de buitenkant, op de wedstrijd met de concurrentie en op de klanten. Eerst dien je te leveren aan je klanten waarop zij hopen, rekenen nl. betere geneesmiddelen en vaccins, vervolgens kun je je medewerkers vragen om hun betrokkenheid.”

Deze CEO’s hadden vooral te maken met ingrijpende organisatieveranderingen: fusies en overnames, faillissement. Om e.d. proces tot een succes te maken is een eenduidige cultuur in de nieuwe entiteit, een belangrijke voorwaarde. Zoals uit de vorige entry blijkt kennen veruit de meeste organisaties uitdagingen van een andere orde, zoals bijv. het gebrek aan verslaglegging van vergaderingen. (zeker) Dat proces primair aanpakken behoort logisch te leiden tot een ‘cultuurverandering’, als je die verandering dan tenminste zo wil blijven karakteriseren.

Lorsch & McTague: “Deze ervaringen geven een rijker begrip aan organisatieverandering en de rol van cultuur daarin. Ze laten allemaal zien dat cultuur geen eindbestemming is. Cultuur voegt zich samen met de competitieve omgeving en met de doelstellingen van de organisatie. Cultuurverandering heeft meer weg van een tijdelijke aanlegplaats, een plek waar de organisatie op dat ogenblik behoort te zijn, als er daarbij en daarvoor tenminste aan de juiste management-hefbomen wordt getrokken.”

Synopsis:

  • “Cultural reform has been proposed as the solution to many things wrong in corporations.
  • All eyes are on culture as the cause and the cure.
  • Corporate leaders interviewed—current and former CEOs who have successfully led major transformations—say that culture isn’t something you “fix.”
  • Cultural change is what you get after you’ve put new processes or structures in place to tackle tough business challenges like reworking an outdated strategy or business model.
  • The culture evolves as you do that important work.
  • It makes intuitive sense to look at culture as an outcome—not a cause or a fix.
  • Organizations are complex systems with many ripple effects.
  • When the leaders used tools such as decision rights, performance measurement, and reward systems to address their particular business challenges, organizational culture evolved in interesting ways as a result, reinforcing the new direction.
  • Culture isn’t a final destination. It morphs right along with the company’s competitive environment and objectives. It’s really more of a temporary landing place—where the organization should be at that moment, if the right management levers have been pulled.” 

Mogelijk dat de Belastingdienst dan ook eerst kan beginnen met het geautomatiseerd vastleggen van vergaderingen en besprekingen (de techniek daarvoor is er al enige tijd). Gebrek aan verslaglegging is het belangrijkste struikelblok voor staatssecretaris Wiebes, zo blijkt.  ‘En het vrijuit ‘vergaderen’ dan?!’ is je vraag? Uiteindelijk kan dat dan toch een logische en gewenste cultuurverandering zijn; veel leuker kan ik het niet maken……

NB; als we dan tóch binnen de Belastingdienst de organisatie (cultuur) veranderen, dan kan de Belasting Telefoon wellicht daarin direct worden meegenomen.

Willem E.A.J. Scheepers

12 thoughts on “Belastingdienst: Cultuur is NIET de Dader!”

Willem Mastenbroek 3 jaar ago

Goed verhaal. Klopt als een bus! ‘Begin bij het eind.’
Verschaf focus. Leg het einddoel in het primaire proces naar klant en samenleving.

Een organisatie leeft niet van cultuur; wel van klantgerichter werken en betere producten of diensten.

Zoals een wethouder van huisvesting eens zei: ‘In gelul kan je niet wonen!’

Eugen Oetringer 3 jaar ago

Wat ons opviel toen wij bij een ‘soortgelijke’ uitdaging in de zakenwereld wat dieper gingen graven: een substantieel deel van de zogenoemde cultuurproblemen bleken geen cultuurproblemen te zijn. Zij werden door ‘technische problemen’ veroorzaakt. Toen de ‘technische problemen’ waren opgelost verdwenen de gerelateerde cultuurproblemen.

Conclusies van toen:
• De oorzaken van ‘technische’ cultuurproblemen zijn met de populaire ‘tools’ bijna niet te vinden. Ze zitten tegenwoordig zo diep in (of tussen) processen, IT-applicaties, instructies en werkwijzen dat projecten ter verandering van de cultuur ze bijna zeker zullen missen. Ook vraag ik mij af of een CEO vandaag nog kan zien welke sturing nodig is om ze te kunnen vinden.
• Omdat dit een zeer complexe uitdaging is zullen deeloplossingen te vele oorzaken missen. Dat laat medewerkers weer in oude denk- en werkwijzen terugvallen.

Hier een voorstel voor een frisse aanpak:
1) Inzet van een paar analisten die in staat zijn de technische ‘high-impact’ oorzaken binnen een paar maanden op te sporen (niet de honderden of duizenden oorzaken). Ze dienen verder in staat te zien oorzaken in voor hun vreemde gebieden te vinden.
2) Een integraal ‘solution framework’ dat de oorzaken vanuit ‘lowest-effort/highest-impact’ doelgericht oplost.
3) De medewerkers dienen iedere 1-3 maanden verbeteringen te ervaren waaruit blijkt dat de een of andere technische oorzaak is opgelost.
4) Voor de andere cultuurproblemen: sturing vanuit menselijke kernwaardes (zie ook de aanpak van de Stad van Morgen/STIR in Eindhoven).

Peter Westerhof 3 jaar ago

Tjonge! Wat een hoop ‘management speak’!
Want daarover hebben we het toch, ‘management-cultuur’?
Jan Schaefer zou zich in zijn graf omdraaien.

Als de organisatie-cultuur niet klopt dan heeft men dat toch niet goed gemanaged.
Vraag is dan waarom datzelfde management die ‘noodzakelijke’ cultuurverandering nu plotseling wél zou kunnen managen.

De mensen die het échte werk doen – de ‘niet-managers’ dus – zien dit alles met lede ogen aan. Het veel bezongen zelfmanagement van medewerkers blijkt een holle frase.
Zou het niet een idee zijn om al die managers lekker met elkaar op de hei te laten gaan zitten? Maar dan niet op kosten van de zaak, maar in eigen vrije tijd en bammetje mee. Dan kan de rest van de organisatie gewoon lekker doorwerken.
“Geacht management, we kunnen niet zonder u, maar we gaan het tóch proberen!”
Of zou dat teveel cultuurverandering zijn?

Overigens komt begin 2017 een biografie over Jan Schaefer uit.

Antwoord op Peter Westerhof
Willem E.A.J. Scheepers 3 jaar ago

Tja Peter, het is ‘tenslotte’ een management-blog….

Mocht nu je boek op de markt komen dan bieden we je hier graag de ruimte voor een (of meer) gastcolumn(s). Dat lijkt me nu al interessant.

Antwoord op Peter Westerhof
O. Bajna 3 jaar ago

Hij is wat kort door de bocht en mijn’s inziens niet meteen de oplossing. Er zit natuurlijk wel een kern van waarheid in. Maar vermakelijk! 🙂

Peter Westerhof 3 jaar ago

@Willem : niet van mij, van Louis Hoeks (https://twitter.com/louishoeks)

En wat ‘management’ betreft : toch even aandacht voor de ING-bank : http://www.nu.nl/economie/4338753/ing-medewerkers-afhankelijk-geworden.html
Zou het afschaffen van de prestatiebeloning voor het gewone personeel toch niet de gewenste cultuurverandering hebben bewerkstelligd? Of is er iets anders aan de hand.

Niels van der Stappen 3 jaar ago

Interessant stuk, dat mogelijk nog breder gaat (maar zeker niet altijd zal opgaan).
Maatschappelijk voorbeeld bij de verduurzaming van de energie. Duitsland is van cultuur zeker niet ‘moderner’ dan Nederland. Toch zorgden zij voor de Energie-wende. Ik denk al langer dat ook daar het gewoon aanpakken en het in de praktijk laten zien de oorzaak was en dat de ‘trots’ en de cultuur van verduurzaming een gevolg daarvan waren.

AIR FRANCE KLM: it's Not the Culture, stupid! – ManagementPro 2 jaar ago

[…] ‘Opnieuw’ lees ook Belastingdienst: Cultuur is NIET de Dader! […]

Cultuurverandering Belastingdienst is vooraf al Mislukt….. – ManagementPro 2 jaar ago

[…] Het vervolg op deze entry is Belastingdienst: Cultuur is NIET de Dader! […]

Ik ben Kwijt welke Problemen we nu aan het Oplossen zijn….. – ManagementPro 7 maanden ago

[…] April 2016 publiceerde Harvard Business Review het artikel ‘Culture is not the Culprit’. Na onderzoek concludeerden prof. Jay W. Lorsch en Emily McTague dat cultuur (vaak) niet de dader is als het gaat om problemen in een organisatie. De problemen kennen over het algemeen andere oorzaken, oorzaken die verdacht veel lijken op de hiervoor aangehaalde ‘Top 5 Verbeterpunten’. Wat door de medewerkers van Min. JenV wordt geconstateerd zijn manieren van werken/aansturen, die m.n. worden bepaald door procedures en richtlijnen, door de strategie. Dat leert ook de ervaring van de organisaties die werden benaderd door Lorsch en McTague. Conclusie: “Cultuur dien je te zien als een uitkomst, niet als een oorzaak en zeker niet als de oplossing.”; zie: ‘Belastingdienst: Cultuur is NIET de Dader!‘. […]

Kern Gezond onze Organisatie! Maar Niet Heus….. – ManagementPro 3 maanden ago

[…] daaraan überhaupt wil beginnen: aan een cultuurverandering. Of, zoals ik eerder signaleerde bij de Belastingdienst: Cultuur is niet de Dader! Maar dat alles maakt het advies, of is het de waarschuwing(?), van de Britse Charity Commission […]

De Belastingdienst en de Ongeschreven Regels van het Spel….. – ManagementPro 3 maanden ago

[…] Zo verschenen in 2016 de entries Cultuurverandering Belastingdienst is vooraf al Mislukt en Belastingdienst: Cultuur is NIET de Dader! In de afgelopen decennia hebben (te) veel bewindspersonen zich stuk gebeten op de Belastingdienst. […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *