In de aanloop tot de verkiezingen benoemt iedere politieke partij een kleinere, meer slagvaardige Overheid tot één van de belangrijkste bezuinigingsvoorstellen. De VVD begroot dat er hierdoor al redelijk snel € 4 miljard kan worden bespaard; geen gering bedrag. Maar als je weet dat we met z'n allen alleen al € 65 miljard uitgeven aan het Openbaar Bestuur, dan valt zelfs dat bedrag % bezien nog mee.
We hebben het hier dan over de kwantiteit van ons Overheidsorgaan, vermindering van de hoeveelheid als belangrijkste besparingsmiddel. Er lijkt echter maar 1 partij te zijn die zich buigt over de kwaliteit van ons ambtelijk apparaat, namelijk D66 met 'Kwaliteit van de Overheid'.
Dat er juist daar veel te besparen valt, op kwaliteit c.q. werken aan meer efficiency, werd mij vorige week nog eens duidelijk tijdens een 2-tal lunchbijeenkomsten met overheidsdienaren.
Het waren gezellige bijeenkomsten, niet eens zakelijk, eerder vrijuit filosoferend over dat wat jij doet, wat jou bezighoudt in je werk. We kwamen al snel tot de conclusie dat massa ontslag niet nodig zou zijn. De vergrijzing van de populatie is binnen veel Overheidsdiensten zo hoog dat dit afvloeiingsproces natuurlijk plaatsvindt.
Bij de eerste ontmoeting spraken de ambtenaren met mij over hoe wij, Advancement Associates, dat doen: geen secretaresses, geen centrale locatie etc. 'Dan dien je volledig op je ICT te vertrouwen. Dat kost je zeker nog al wat?' Nee hoor, nauwelijk iets.
Wat bleek al snel: hun werkgever, onze Overheid besteedt jaarlijks ca. € 7 miljard aan ICT (bron InOverheid, opmerkelijk is dat de echte getallen nauwelijks te achterhalen zijn....) daarbij waren de ambtenaren nauwelijks op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen als de GRATIS vertaalprogramma's van o.m. GOOGLE (een programma dat volgens juristen die ik recent sprak steeds beter wordt), de prima functionerende GRATIS beveiligingssoftware van MICROSOFT, de GRATIS mogelijkheid om vanuit MS OFFICE documenten te uploaden naar een server waardoor die docs. overal voor je beschikbaar staan en de kans dat je een USB stick verliest, tot een minimum wordt beperkt. etc.etc. & Er komt op dit GRATIS gebied steeds sneller, steeds meer.
Het gesprek gaat dan al snel over 'veiligheid' & 'dat kan niets zijn, 'GRATIS'....' (nb; over de kwaliteit van 'GRATIS', of 'GRATIS' ook écht gratis is, over 'prijsstelling in het algemeen', wijs ik je graag op ons partnerblog Gek op Klanten.)
Al je kritisch kijkt naar je activiteiten dan loop je bij minimaal 80% van je werkzaamheden nauwelijks risico. Zo is het grootste risico dat een bank loopt de kans dat het geld dat aan hen is toevertrouwd verdwijnt. Tegenwoordig is dat geld echter volledig gedigitaliseerd (nb; vindt nog maar eens een loket waar je direct je geld op kan nemen). Toch is een bank nog steeds beveiligd als een fort & dat ook omdat de ICT bedrijfstak hen in hun angst bevestigd.
Voor de Overheid is dit al niet anders; € 7 miljard, mag dat 'ietsje minder'?
De volgende dag ontmoette ik ambtenaren van, die ik hier noem, Gemeente A & van Gemeente B. Weer was het een gezellige ontmoeting. Op enig moment kwam het gesprek op een managementmodel dat op dit moment 'Hot, Hot, Hot' is in Overheidsland!
Gemeente A had het model m.b.v. externe ondersteuning ingevoerd. Gemeente B nam het plan op om dit ook te doen. Men nam contact op met A met de vraag 'wie hen had geholpen?'. De naam van het externe bureau werd genoemd en B kwam zo in contact met dat bureau. D.i. de toelichting op ons gesprek.
Dan merken B's ambtenaren op dat dit bureau toch wel 'aan de prijs is': € 250m. Op het moment dat zij contact hadden met Gemeente A hadden zij nagelaten naar de prijs te informeren, Gemeente B had dit ook niet spontaan gemeld. Op mijn vraag aan A 'Los van de prijs, was je tevreden over deze externe ondersteuning?'. De reactie van A: 'Nee ze deden eigenlijk niet zo veel, het meeste deden we zelf.'....
Voordat nu je broek afzakt, kijk eerst eens hoe i.d. er in jouw organisatie aan toegaat.
Op dat moment vroeg ik: 'Waarom maken jullie niet meer gebruik van de reeds beschikbare kennis, kunde & ervaringen? Gemeente A beschikt nu over ervaringsdeskundigen met dit model, zij kunnen zonder probleem die kennis delen met anderen binnen Overheidsland.' (weer) Verbazing al om. 'Sterker nog, ik wil dit proces van de "Lerende Organisatie" graag voor je faciliteren & dat kan dan voor € 50m.' ;-)
Even serieus: deze, andere, manier van benaderen levert je een mogelijke besparing van € 200m per traject op, er zijn 430 (potentiële) Gemeenten voor dit model, dus tel uit je winst.
Op dit moment besteedt onze Overheid zo jaarlijks € 4 miljard aan extern advies en huurt zij ook nog eens tijdelijke krachten in voor ca. € 2,5 miljard (bron InOverheid, zie ook opm. hiervoor). Geen van beiden, net zo min als ICT, zijn volledig uit te sluiten, maar dat deze investeringen een stuk efficiënter kunnen, daarvan ben ik meer dan overtuigd. Persoonlijk heb ik hier nog voordeel van ook, als belastingbetaler.
Maar...... een meer efficiënte blik op je organisatie vraagt om een andere instelling, een andere perceptie & wellicht dien je daarvoor dan toch nog enkele ambtenaren te ontslaan.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Kijk vooral even hier:
http://www.groenerekenkamer.nl/
Ook onzin: de elektrische auto en die op waterstof rijden. Vervuilen bijna evenveel als benzine- of diesels. Die stroom die benodigd is wordt immers door vervuilende centrales geproduceerd. Kernfusie, dat is pas wat. Er is nog voor 500 jaar aan fossiele brandstoffen (werd mij verteld door een geofysicus); tegen de tijd dat die voorraden gesoupeerd zijn is er heus wel een alternatief -kernfusie- ontwikkeld.
De titel van het artikel van Wim Scheepers is nogal misleidend. Immers, invoeren van efficiency in het ambtenarenapparaat heeft onvermijdelijk ontslagen tot gevolg. En dat betekent bezuinigingen, zelfs als ambtenaren hierdoor werkloos worden: de uitkeringen zijn immers lager dan de salarissen. Ik heb de indruk dat in sommige ambtelijke organisaties wel tot 50% kan verdwijnen, met als gevolg dat die 50% geen zand meer in de ambtelijke molens kan storten.
Natuurlijk schetst Scheepers een situatie waarin je je afvraagt waarom er geen contact is geweest om "slim van elkaar gebruik te maken". Natuurlijk zijn er "gratis" applicaties beschikbaar voor bijvoorbeeld gegevensopslag. En natuurlijk kunnen investeringen aan extern advies en inhuur verminderen. Maar ik heb toch ook behoefte aan tegengeluiden. Zo staat de politiek in de weg aan het “gratis” gebruik van een MS-applicatie voor gegevensopslag. Als overheid worden we immers geacht ons niet aan de “wolven” (i.c. MS) over te leveren en toch vooral te streven naar open source applicaties. En is het een kostbare happening om dit soort applicaties binnen jet netwerk werkbaar te krijgen. Is slim van elkaar gebruik maken natuurlijk een prima plan, maar ontkom je vervolgens toch niet aan de regelgevingbrij van de openbare aanbesteding. Is bijvoorbeeld een rijksbrede toepassing van applicaties (zoals voor de rijksoverheid nu: P-direct, totaaloplossing voor HRM-processen) een oplossing, die we ook bij de resultaten van heroverwegingscommissie 20 (bedrijfsvoering) terugzien, maar wordt gemakshalve voorbij gegaan aan de lessen die de overheid niet geleerd heeft van de introductie van dit systeem: miljoenen meer moeten besteden voor één Rijksoverheidsbreed pakket omdat de ontwikkelaars weliswaar prachtige businesscases presenteren, maar niet op kunnen leveren wat ze beloven.
Ik mis in het artikel de aandacht voor de besturing van dit soort processen. IT-systemen, die in het kader van het primaire proces het sluitstuk van de uitvoering zijn, worden complex en dus duur door de uitzonderingen die de politiek, gericht op details in plaats van op de grote lijn, bedingt. Grote ontwikkelingen in de bedrijfsvoering stranden bij gebrek aan (politieke) besturing en aandacht, het gebrek aan doorzettingsmacht en het vermogen van enkelen om de resultaten uit eigen belang te traineren. Zie “Koning zonder schaakbord of Jan zonder land” van Beerenschot, waarin de succes- en faalfactoren van programmatisch werken worden beschreven.
Dus eens met de conclusie dat een simpele kaasschaaf in de overheidssector niet per se tot grote besparingen zal leiden, maar ik doe vooral ook een appel op het maken van keuzes, het daadwerkelijk sturen op die keuzes en het creëren van een bestuurlijke context waarin de doelstellingen van die keuzes ook kunnen worden waargemaakt.
Natuurlijk zorgt efficiency voor ontslagen (vd Rhee), maar is het momenteel niet precies andersom? De ontslagen komen er gezien de taakstellingen. Nu nog zorgen voor de efficiency zoals een aantal collega's(?) hierboven schrijven.
Willem, jij schrijft over kennis delen onder gemeenten om zo de externe inhuur terug te dringen. Ook binnen de Rijksoverheid is dit een issue en dit heeft er vaak te maken dat elke gemeente, elk ministerie of elke afdeling binnen een ministerie wordt afgerekend op zijn eigen bestedingen en niet op de besparingen die jij bij een andere gemeente of afdeling hebt gerealiseerd. Informatie centraal documenteren en actief delen heeft vaak ook geen prioriteit, ook gezien de politieke gevoeligheid hiervan (ook onder afdelingen binnen een ministerie). Ik ben benieuwd hoe je denkt over de structuur van de organisatie en hoe deze bijdraagt aan het al dan niet 'kunnen delen' of tijd hebben om te delen. Mijn ervaring is dat een ministerie een ontzettend complexe organisatie is waarbij naast de overduidelijke bureaucratische lijnen, 'de flexibele organisatie' hier dwars doorheen loopt. Zoals men dat noemt 'de waan van de dag' vanuit de politiek, waarbij aandachtsvelden ineens kunnen veranderen door de maatschappij, media of een politicus. Het zorgt er derhalve voor dat de organisatie flexibel moet kunnen zijn, daarbij rekening houdend met de grote (logge) gestructureerde en gestandaardiseerde organisatie. Dan kom ik tot de vraag: Is naast cultuur en ICT infrastructuur, de organisatiestructuur een belangrijke factor in kennisdeling? En zo ja, hoe zou deze structuur eruit moeten zien?
De inleiding op je vraag, je vraag zelf én de eerdere reacties, geven voldoende inspiratie om een nieuwe entry te besteden aan dit onderwerp. Dat zal dan in januari plaatsvinden. Nu eerst een antwoord op je vraag:
- infractructuur om kennis te delen was tot voor kort duur, maar ontwikkelingen gaan snel: zo bieden je de gratis(!) tools (apps mag ook) van diverse sociale media al heel goede mogelijkheden om dit te kunnen realiseren
- cultuur: kennis delen begingt met kennis geven en dat start dan bij de cultuurdragers. Vaak zijn dat de mannen en vrouwen aan de top, deze cultuurdragers. Het is dan handig als zij dat delen van hun kennis als van nature bij zich hebben (....)
- de structuur, mooie toevoeging die jij hier doet; feitelijk is dat, in tegenstelling tot cultuur, Bottom Up: het initiatief komt van de medewerkers. Dit initiatief betreft dan de essentiële kennisvraag c.q. -behoefte én de mogelijkheid tot het geven van feedback en beoefenen van peer assessments. Zo bezien kom ik dan bij een organisatie als W.L. Gore & Associates (een organisatie die in ManPro ook aandacht krijgt). een organisatie die 'High Performance Working' praktizeert. 'Iets' waarin je alleen slaagt als je kennis deelt.....