Cultuurverandering Belastingdienst is vooraf al Mislukt…..

“De werkwijze, waarbij weinig op papier werd vastgelegd, en cultuur hebben ertoe bijgedragen dat de besluitvorming rondom de totstandkoming van de afvloeiingsregeling, impliciet, informeel en ongestructureerd is geweest en dat daarbij ook inhoudelijke fouten zijn gemaakt.” Conclusie van staatssecretaris Wiebes is vervolgens: Cultuurverandering is noodzakelijk binnen de Belastingdienst! Om dit te bewerkstelligen is zijn eerst actie onder curatele stelling; cultuurverandering, dat helpt (sic.)…..

“Tenzij managers bereid zijn tot persoonlijke veranderingen, zal de organisatiecultuur weerbarstig blijven.” aldus Cameron en Quinn in hun boek ‘Onderzoeken en Veranderen van Organisatiecultuur’ (1998). Het boek waarmee zij het (te?) veel toegepaste OCAI introduceren:”Organizational Culture Assessment Instrument“. Let je even op: er staat hier niets over “Change“. De ‘waarschuwing vooraf’ van C & S lijkt weinig indruk te hebben gemaakt (of het boek is niet geraadpleegd)….

Organisatiecultuurverandering is een containerbegrip geworden. Te pas en, vooral, te onpas nemen (eind)verantwoordelijken ‘cultuurverandering’ in de mond als dé oplossing voor al hun uitdagingen. Uitdagingen zoals: het niet of onvoldoende volgen van procedures, het niet tijdig reageren op klanten, het niet realiseren van de beoogde doelstellingen, vergaderen zonder dat er iets wordt vastgelegd…. Dé oplossing: CULTUURVERANDERING!

‘Ter herinnering’ de casus van de Belastingdienst, eerder noemde ik dat hier het BelastingExit. De Belastingdienst vergrijst en men wil automatiseren gevolg ‘overcapaciteit’; zou ook DNB’s Klaas Knot analyseren. Je biedt vervolgens een riante afvloeiingsregeling aan,  m.n. bedoeld voor de medewerkers die niet tot de groep ‘bijna gepensioneerden’ en niet tot de groep ‘talenten’ behoren. Wat blijkt: het zijn m.n. de leden van deze beide groepen die dankbaar gebruik maken van de financiële vergoeding. Sterker nog: het zijn er ook nog eens veel meer dan je had beoogd!

“Volgens het plan zouden 4800 mensen moeten afvloeien. Dat worden er naar verwachting tussen de 5200 en 5800. De vertrekregeling kostte uiteindelijk 70 miljoen euro meer dan begroot. Er dreigde zelfs een overschrijding van 638 miljoen, doordat veel ouderen de regeling erg interessant vinden. De hoogte van het bedrag dat je meekrijgt is namelijk afhankelijk van je salaris en het aantal dienstjaren.” aldus BNR. Begroot voor deze regeling was € 648 mio, tussentijds realiseerde men zich dat dit bedrag kon oplopen naar € 1,5 miljard! ‘Wie gaat dit betalen?’ is dan een legitieme vraag (jij & ik weten wel wie).

De financiële gevolgen voor de Belastingdienst kunnen idd ruim meer dan € 1,5 miljard worden om het ‘simpele feit’ dat je nu 1.000 ambtenaren meer kwijt bent dan beoogd. Die kun je voorlopig niet missen dus huur je hen opnieuw weer in via een scala aan dankbare flexbureaus. Dat dit inhuren vervolgens voor langere tijd is en financieel giga ‘uit de klauwen kan lopen’, daar weten de banken over mee te praten met Rabobank voorop. & Dan ‘vergeet’ ik hier voor nu maar even de financiële gevolgen van het verlies aan kennis, kunde en competenties. Dit verlies is vooralsnog nauwelijks te begroten.

Je vraagt je dan toch af wie hierbij de extern adviseur was voor Wiebes c.s.? Waarschijnlijk dezelfde die nu de ‘cultuurverandering’ in gang gaat zetten. Idd: je krijgt de adviseur die je verdient.

Er bestaat werkelijk een overvloed aan wetenschappelijke en (vooral) pseudo-wetenschappelijke modellen om de cultuur van je organisatie te analyseren. M.n. de laatste groep pretendeert echter ook ‘dat de toepassing van dít model de cultuur in je organisatie verandert!’….

Hier bekende en betrouwbare namen naast Cameron & Quinn, in willekeurige volgorde en zeker niet volledig, zijn: Hofstede, Trompenaars, Handy & Harrison, Sanders & Neuijen, Schein. Wil je een redelijk volledig beeld van betrouwbare cultuuranalyse instrumenten, hanteer dan het doc. Instruments for Exploring Organizational Culture: A Review of the Literature. ‘Betrouwbaar’ omdat niet zeker is of cultuuranalyse instrumenten ook valide zijn: niets zo veranderlijk als de mens, deze zelfde mens als cultuurdrager.

Peter Scott Morgan zei al voldoende met de titel van zijn boek ‘de Ongeschreven Regels van het Spel’. Deze ‘ongeschreven regels’ worden m.n. ‘geschreven’ door de Top van de organisatie en bepalen dat wat er daadwerkelijk gebeurt, bepalen de cultuur van de organisatie.

Een voorbeeld: de website van je organisatie vermeldt prominent ‘Klant Centraal!’ als kernwaarde, als Missie zelfs! Toch staan er naast de hoofdingang bordjes met de opdruk ‘parkeren directie’. Kortom: de klant staat hier zeker niet centraal, een ‘ongeschreven regel’. De Grootste Fout die je nu kan maken d.i. deze bordjes weghalen. De kans is (te) groot dat de directie binnen een maand, sommigen zelfs binnen een week, de auto daar weer prominent parkeert: gedrag. Beter is het de tekst ‘Klant Centraal!’ van je website te verwijderen, de klant voelde zich toch al niet ‘centraal gesteld’. Pas als je een nieuwe directie krijgt, mannen en vrouwen die de klant vanuit hun natuur centraal stellen, dan pas mag je ‘Klant Centraal!’ weer op je site en in je uitingen vermelden.

Overigens, nog pijnlijker (ongeschreven) wordt het als je pretendeert de ‘Klant Centraal te Stellen!’, er geen ‘parkeren directie’ bordjes zijn maar de directie hun bolides toch bij de voordeur parkeren (NB; zonder dat dit fysiek/mentaal wenselijk is)…. Gedrag is nauwelijks te veranderen, vaak pas na ingrijpende gebeurtenissen (Kübler-Ross), dat geldt vervolgens ook (of zeker) voor de Cultuur van een organisatie: “Tenzij managers bereid zijn tot persoonlijke veranderingen, zal de organisatiecultuur weerbarstig blijven.”

Tot slot hierbij toch nog een paar tips als je organisatie wordt geconfronteerd met: het niet of onvoldoende volgen van procedures: kijk eens in welke Greiner-fase je organisatie zit; het niet tijdig reageren op klanten: kijk eens of je iets kan leren van een organisatie als SouthWest Airlines; het niet realiseren van de beoogde doelstellingen: kijk eens of het principe van continue ontwikkelen een bijdrage kan verlenen; vergaderen zonder dat er iets wordt vastgelegd: hier helpt zeker de oude maar immer populaire entry Idee voor een MT Vergadering. Hoezo ‘CULTUURVERANDERING’?

Mmmm…. het blijft toch opmerkelijk dat men bij de Belastingdienst zo weinig vastlegt…… 😮

Het vervolg op deze entry is Belastingdienst: Cultuur is NIET de Dader!

Willem E.A.J. Scheepers

=====

290119

2 1/2 jaar later: “De Belastingdienst kampt met personeelstekort, waardoor de staat mogelijk miljoenen misloopt. Dus nu jagen ze op personeel: 4.200 nieuwe werknemers in ruim twee jaar. Kom je ’s ochtends op gesprek? Dan weet je bij de lunch al of je er mag komen werken.” Bron: Binnen drie uur een nieuwe baan. Hoezo ‘talent-management’, hoezo ‘Strategisch HRM‘…..

14 thoughts on “Cultuurverandering Belastingdienst is vooraf al Mislukt…..”

Ad de Beer 3 jaar ago

De cultuur van de hele overheid zou moeten veranderen. En ja, dit project kan de boeken in als voorbeeld van hoe het niet moet. Maar dan samen met talloze andere veranderprocessen binnen de overheid. Zo lang de hiërarchische Tayloriaanse structuur door alpha top ambtenaartjes die graag minister worden in stand wordt gehouden, blijft de hele overheid zoals hij is en al decennia lang is. Duur, inefficiënt en totaal niet klantgericht.

Antwoord op Ad de Beer
Bart Scheffers 3 jaar ago

Helaas waar Ad ?.

R 3 jaar ago

Prachtig stuk. Ik heb er van genoten.

raymund schütz 3 jaar ago

Wat een scherp en toepasselijke analyse. Ik ben erg benieuwd naar de uitkomsten van een eventueel (parlementair) onderzoek naar dit debacle.

Leon Smits 3 jaar ago

Uit een praktijkstudie waar ik eerder over gehoord hebis gebleken dat succesvolle cultuurveranderingstrajecten juist GEEN cultuurveranderingen worden genoemd, maar starten met anders doen door de leiding. Dat is ook mijn persoonlijke ervaring: anders doen van leidinggevende daar start het mee!

Maarten Oosterhoff 3 jaar ago

Uitstekend stuk. Pijnlijk en herkenbaar.
Zo lang verandering niet begint bij gedrag van vooral leidinggevenden is het alleen een leuk spelletje. Waar veel consultants hun brood aan verdienen. Ben je deel van het probleem of deel van de oplossing.

Belastingdienst: Cultuur is NIET de Dader! – ManagementPro 3 jaar ago

[…] vorige entry Cultuurverandering Belastingdienst is vooraf al Mislukt….. heeft ‘nog al wat’ bekijks gehad en daarbij het onderwerp […]

Wat OR Nationale Politie en Donald J. Trump kunnen leren van Willem Holleeder. – ManagementPro 3 jaar ago

[…] Centrale Ondernemingsraad maar ook de volledige Nationale Politie, het Ministerie van Justitie, de Belastingdienst, zeg maar de complete Overheid kan blij zijn met Wim’s aanpak van crisismanagement. Zodra het […]

De 10 Management Trends van 2016, volgens de ManPro lezers. – ManagementPro 2 jaar ago

[…] 1. Cultuurverandering van een Organisatie is Onmogelijk. De entry waarin ik deze stellig innam staat met Stip No. 1 als meest gelezen managementtrend entry. ‘Trend’ omdat zo langzamerhand alles wat er in een organisatie dient te worden aangepast c.q. verbeterd de benaming krijgt ‘Cultuurverandering!’. Daarbij wordt, m.n. door leidinggevenden, voorbijgegaan aan het feit dat zij dienen te verdwijnen wil de cultuur van de organisatie daadwerkelijk veranderen. E.e.a. vastgelegd in de entry Cultuurverandering Belastingdienst is vooraf al Mislukt…..* […]

Belastingdienst, Financiële Dienstverlening: hoe ethisch handelt de HR Professional? – ManagementPro 2 jaar ago

[…] De reorganisatie van de Belastingdienst was, is en zal geen sinecure zijn. Lees ook: Cultuurverandering Belastingdienst is vooraf al Mislukt….. (2016). […]

Voor de Zekerheid, de Hybridisering van Arbeid? Dacht het Niet. – ManagementPro 2 jaar ago

[…] Een cultuurverandering, dat doe je niet zo maar (leert ons o.m. de Belastingdienst), kent ook z’n nadelen. De WRR vat de nadelen van deze hybridisering samen in een […]

RYANAIR: om 1 Miljard Winst te maken is Customer Service overbodig. – ManagementPro 2 jaar ago

[…] mij een utopie. Daarvoor is het huidige ‘business model‘ té winstgevend & daarbij: de cultuur van een organisatie verander je niet zo […]

Blindelings Jagen op Talent, Leidt tot Ongelukken! – ManagementPro 5 maanden ago

[…] Binnen drie uur een nieuwe baan. Het was deze zelfde werkgever die medio 2016 ca. 5.500 ‘overtollige’ werknemers liet vertrekken; hoezo Strategisch HRM? Hoezo een verband tussen beide acties, wegsturen en vervolgens opnieuw […]

Over Rotte Appels, Bedenkelijke Organisatieculturen en Lastige, soms zelfs Hitsige, Situaties….. – ManagementPro 2 maanden ago

[…] zoals eerdere rapporten n.a.v. affaires bij o.m. DSB, NZa, de financiële dienstverlening, Belastingdienst, levert ook het rapport Fokkens interessante info op over organisaties en organiseren, hier m.n. op […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *