Dobbelen met ABN en FORTIS (D.I.C.E.)

laat ze maar rollen

Het onderzoek dat de vakbonden deden onder ca. 1.500 ABN/FORTIS medewerkers leverde een onvoldoende op voor Zalm c.s. Op zich is dat eens niet zo verrassend, er is zelden een organisatie geweest die midden in een veranderingsproces mét personele gevolgen, een positieve waardering ontving van betrokken medewerkers. (Nb; als er al positieve gevallen zijn, dan dienen we die met een vergrootglas te zoeken….)

Wat zuur is dat zijn de 12 pagina’s tellende commentaren die de vakbonden verzamelde, maar ook die waren te verwachten. Hoe is het eigenlijk met de klanten?

Maar zelfs nog interessanter dan die klantperceptie, want we kunnen die redelijk inschatten, is het om na te gaan wat de kans van slagen is voor  het ‘Zonder Omwegen’ verander project van ABN/FORTIS? Daarvoor gebruiken we dan dobbelstenen.

In 2005 schreven by Harold L. Sirkin, Perry Keenan en Alan Jackson het artikel The Hard Side of Change Management. De titel is voor deze  situatie i.i.g. toepasselijk. Als middel om de kans van slagen van een verandertraject vooraf in te kunnen schatten, introduceerden de auteurs de D.I.C.E. methode.

D.I.C.E. is een handige hulpmiddel om je veranderpotentieel inzichtelijk te krijgen:

D. The Duration of time until the change program is completed if it has a short life span; if not short, the amount of time between reviews of milestones.

I. The project team’s performance Integrity; that is, its ability to complete the initiative on time. That depends on members’ skills and traits relative to the project’s requirements.

C. The Commitment to change that top management (C1) and employees affected by the change (C2) display.

E. The Effort over and above the usual work that the change initiative demands of employees.

Vervolgens geef je het proces punten:

“Duration [D] Ask:

Do formal project reviews occur regularly? If the project will take more than two months to complete, what is the average time between reviews?” Hoe langer het duurt, hoe meer punten je scoort van 1 – 4.

“Integrity of Performance [I] Ask:

Is the team leader capable? How strong are team members’ skills and motivations? Do they have sufficient time to spend on the change initiative?” Hoe minder de kwaliteiten/capaciteiten, hoe hoger de score op dezelfde schaal van 1 -4.

Commitment bestaat uit 2 onderdelen: het commitment van het management & dat van de medewerkers.

“Senior Management Commitment [C1] Ask:

Do senior executives regularly communicate the reason for the change and the importance of its success? Is the message convincing? Is the message consistent, both across the top management team and over time? Has top management devoted enough resources to the change program?”

Local-Level Commitment [C2] Ask:

Do the employees most affected by the change understand the reason for it and believe it’s worthwhile? Are they enthusiastic and supportive or worried and obstructive?”

Voor beiden geldt: hoe minder commitment dat je bespeurt, hoe hoger de score!

“Effort [E] Ask:

What is the percentage of increased effort that employees must make to implement the change effort? Does the incremental effort come on top of a heavy workload? Have people strongly resisted the increased demands on them?” Hoe zwaarder de werkdruk, hoe hoger je punten!

De formule is vervolgens: DICE Score = D + (2 x I) + (2 x C 1 ) + C 2 + E

& De uitslag is:

  • “Scores between 7 and 14: The project is very likely to succeed. We call this the Win Zone.
  • Scores higher than 14 but lower than 17: Risks to the project’s success are rising, particularly as the score approaches 17. This is the Worry Zone.
  • Scores over 17: The project is extremely risky. If a project scores over 17 and under 19 points, the risks to success are very high. Beyond 19, the project is unlikely to succeed.”

Dobbelen dient een geluksspel te zijn maar waarschijnlijk is in deze situatie de uitslag van de dobbelstenen al relatief eenvoudig te voorspellen……

1 thought on “Dobbelen met ABN en FORTIS (D.I.C.E.)”

Nico Viergever 12 jaar ago

Geweldig, al die tooltjes. Maar het leidt zo af van waar het echt om gaat. John Kotter had zo’n mooi model van 8 stappen die bij verandering doorlopen moeten worden. Het belangrijkste daarbij is leiderschap!
Toen de huidige CEO werd benoemd, kreeg ik heel wat over mij heen toen mijn stelling was dat Dhr.Zalm een sympathieke manager (of zelfs hoofd boekhouding) maar beslist geen charismatische leider was en dat hij daarmee succesvolle verandering (wat nodig was en is!) in de weg zou staan.
Helaas begrijpen nog steeds hele volksstammen niet dat managers en leiders van elkaar verschillen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *