Faillissementen Slotervaartziekenhuis en IJsselmeerziekenhuizen levert relevante casuïstiek op.

“Partijen lopen vast in een papieren werkelijkheid van steeds weer een plan, een nadere onderbouwing van de cijfers, die vervolgens weer nieuwe vragen oproepen waarna een nieuw verzoek om meer cijfers en nadere toelichting volgt.” Onderling wantrouwen zowel binnen de gefailleerde ziekenhuizen, en dan m.n. binnen het MC Slotervaart, als onderling wantrouwen met verschillende externe partijen. w.o. de verzekeraar, blijkt een rode draad te zijn die door de faillissementen van beide ziekenhuizen loopt. Dat lezen we in het zojuist verschenen rapport, met de veelzeggende titel, ‘De Aangekondigde Ondergang’ van de Commissie van Manen. Voorafgaand aan de faillissementen blijken zowel in- als extern verantwoordelijken ieder zicht op de realiteit, t.w. de patiënt, te zijn verloren; helaas.

Het MC Slotervaart in Amsterdam en de MC IJsselmeerziekenhuizen, met vestigingen in Lelystad, Dronten, Emmeloord en Urk, gingen op 25 oktober 2018 failliet. Vervolgens hebben er meerdere onderzoeken plaatsgevonden recent door de genoemde Commissie van Manen, eerder door de Onderzoeksraad voor Veiligheid resp. door de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd met als conclusie dat een ‘ongecontroleerd faillissement zoals dat van het Slotervaartziekenhuis nooit meer mag voorkomen in de Zorg’. Da’s dus (zeer) de vraag: of je een faillissement van een ziekenhuis kan voorkomen. Zo kunnen we nu nog niet inschatten of ziekenhuizen de aanpak van de huidige Coronavirus COVID19 uitbraak op een organisatorisch passende wijze kunnen uitvoeren. Vandaar de interessante casuïstiek in ‘De Aangekondigde Ondergang’.

“Naar de buitenwereld blijven de ziekenhuisbesturen, aandeelhouder en zorgverzekeraar intussen uitstralen dat het zo’n vaart niet zal lopen. Enerzijds speelt hier de angst voor een self fulfilling prophecy een rol. Anderzijds geldt voor de aandeelhouders en bestuurders dat zij in een patroon zitten waarin zij volharden in hun visie, en waarbij zij signalen niet lijken op te pikken dat het draagvlak voor deze visie steeds verder wegvalt.” lezen we in het rapport.

Theoretisch kunnen we hier zowel ‘De Zwarte Zwaan, de impact van hoogst onwaarschijnlijke‘ van Nassim N. Taleb tegen aanhouden, als The Abilene Paradox van Jerry B. Harvey en, om er voor nu nog één aan toe te voegen, ‘De Ongeschreven Regels van het Spel‘ van Peter Scott Morgan. Hadden degenen die betrokken waren bij deze faillissementen op z’n minst hun klassiekers maar gekend.

Dat geldt dan niet alleen voor de intern verantwoordelijken, ook voor de extern verantwoordelijken: “De partijen die de hierboven beschreven neerwaartse spiraal van buitenaf zouden kunnen doorbreken, te weten de IGJ, de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) en het ministerie van VWS, hebben pas veel te laat in de gaten dat het echt mis gaat.” Opmerkelijke conclusie omdat bijna al deze partijen zelf het nodige ‘voor de kiezen hebben gekregen’ als het om management falen gaat, wat te denken bijv. van de NZa. Je had, niet alleen als patiënt, mogen verwachten dat zij ‘iets’ hadden geleerd uit deze persoonlijke ervaringen. Helaas. Continue verbeteren lijkt hier nog niet van toepassing.

De Commissie van Manen: ” Betrokkenen kijken hier naar elkaar, en leggen de verantwoordelijkheid wel bij de ander maar niet bij zichzelf, en nog minder bij hun falend gezamenlijk optreden. Zij hebben daar ook geen belang bij. De patiënt is uiteindelijk de dupe. (….) Om te voorkomen dat met een ander feitencomplex maar met vergelijkbare patronen in de toekomst nog eens een ziekenhuisfaillissement op deze voor patiënten onacceptabele wijze verloopt, achten wij het noodzakelijk dat partijen lering trekken uit de in dit rapport beschreven patronen.” Dat hoop ik dat verantwoordelijken, ook buiten de Zorg sector, hieruit lering trekken maar mijn hoop is niet gebaseerd op een stevig fundament. Wat dat betreft vallen de onderzoeksrapporten waarin management falen wordt aangetoond, in rap tempo over elkaar heen.

Tot de aanbevelingen in het rapport behoren:

  • De Raad van Bestuur van een ziekenhuis dat in problemen raakt, is als eerste aan zet om partijen om tafel te roepen teneinde tot een oplossing te komen;
  • Een Raad van Toezicht dan wel Raad van Commissarissen heeft de taak zich ervan te vergewissen dat het bestuur adequaat handelt en zal handelen, en dient, wanneer daar twijfel over is, te overwegen om in te grijpen in het belang van de patiënt.
  • Voor de interne toezichthouder zien wij dan ook een belangrijke rol weggelegd waar het gaat om het bij de Raad van Bestuur adresseren van de problematiek en indien nodig ook stappen te ondernemen. (NB; voor deze aanbeveling is de Lehman Bros casus interessant, want als intern toezichthouder krijg je die verantwoordelijkheid c.q. sanctiemacht niet zomaar);
  • Aan ziekenhuizen, zorgverzekeraars, IGJ, NZa, en omliggende ziekenhuizen: verken de mogelijkheden om de problemen samen met het ziekenhuis aan te pakken teneinde de
    gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de continuïteit, kwaliteit en veiligheid van zorg voor de individuele patiënt te waarborgen.
  • Aan zorgverzekeraars wordt geadviseerd langjarige contracten met ziekenhuisen af te sluiten.

Tot slot merkt de Commissie van Manen op: “Waar het om gaat is dat alle partijen doordrongen raken van de urgentie ervan, en dat zij vervolgens gezamenlijk in actie komen en daarbij het beschermen van de patiënt centraal stellen. Dit vergt een omslag in het denken van alle partijen in de zorgsector, waarbij verdeelde belangen moeten plaatsmaken voor gedeelde verantwoordelijkheid. Zodat de patiënt nooit meer de dupe kan worden van het collectief falen.”

‘Dit vergt een omslag in het denken’, da’s voor mij toch iets te mager als we hiermee faillissementen proberen te voorkomen. Het zit ‘m voor mij eerder in het handelen: de één is in staat een zeilboot over rustig water een topsnelheid te laten behalen, de ander is in staat een zeilboot over ruwe zee in 1x de haven te laten binnenlopen. Beide opties zit zelden in één persoon. Vooruit dan, v.w.b. ‘rustig water’ resp. ‘ruwe zee’ nog een model: Greiner. Ofwel: leiding kunnen geven in VUCA tijden is niet iedereen gegeven.

YT: een ziekenhuis is sneller ontmanteld dan opgebouwd.

Willem E.A.J. Scheepers, organisatie ontwikkelaar en docent; auteur van o.m. ‘De Visie van de Organisatie, een Arbeidsmarkt met Mens en Robot, Leiderschap binnen een Uitdagende Toekomst‘.

1 thought on “Faillissementen Slotervaartziekenhuis en IJsselmeerziekenhuizen levert relevante casuïstiek op.”

Lezenswaardige artikelen uit week 11 – Opinie In Pak 5 maanden ago

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *