Handleidingen, procedures, richtlijnen e.d., draai ze maar door de shredder. Niemand doet er iets mee…..

“De onderzoekers kraken in het rapport harde noten. Ze komen tot de conclusie dat de afdeling die leningen en advies geeft aan hedgefondsen (Prime Services) gericht was op het realiseren van maximale kortetermijnwinsten, terwijl er geen interesse was in risicobeheer. Sterker nog, Archegos werd door de bankiers juist geholpen om grote risico’s te nemen.

Van frauduleus of anderszins illegaal handelen is volgens de onderzoekers geen sprake. En opvallend genoeg concluderen ze zelfs dat de risicosystemen op zich werkten: de afdeling kreeg namelijk herhaaldelijk signalen dat de derivatenposities van Archegos een ‘potentieel catastrofaal risico’ voor Credit Suisse vormden. Alleen werden die signalen systematisch genegeerd.” Bron: Vernietigend oordeel over Credit Suisse na fiasco met hedgefonds Archegos; Het FD

Credit Suisse leed dit voorjaar een verlies van $5,5 mrd bij de ondergang van hedgefonds Archegos, dan hebben we het ‘ergens’ over. Opmerkelijk is (maar ook weer niet) dat het aan strategieën, procedures, handleidingen e.d. om mogelijke/eventuele risico’s in de hand te kunnen houden, niet ontbrak. Alleen (sic) de uitvoering van e.e.a. liet te wensen over……

‘Ook weer niet’ omdat er steeds vaker voorbeelden opkomen waaruit blijkt dat binnen organisaties ‘papier geduldig is’, en dat niet alleen v.w.b. het lopen van financiële risico’s. Wat te denken, om een voorbeeld met een andere dimensie te noemen, van de personeelsproblematiek bij ProPrail. Deze organisatie beschikt over een, vanuit de theorie bezien, nagenoeg volledig Strategisch HR Plan. Over de uitvoering daarvan constateert de woordvoerder echter: ‘Hadden we dit maar eerder gedaan….‘. De gevolgen voor ProRail zullen geen $ 5,5 miljard zijn, verwacht ik, maar de vertraging die gebrekkig personeelsmanagement heeft op het spoor voor de komende jaren zal ook ‘in de papieren lopen’.

Vanuit de verplichting naar toezicht- en aandeelhouders, heeft Credit Suisse het extern onderzoeksrapport openbaar gemaakt. Opnieuw een rapport, getiteld ‘Paul Weiss Report‘, dat interessante/leerzame info oplevert, zeker voor audit en control. Voor ‘het hier en nu’ leg ik de aandacht op organisatiecultuur want opnieuw blijkt dat dit ‘de rode draad’ is; organisatiecultuur als een (vaak) onbenutte managementtrend.

De sterkste conclusie die in het rapport in dit kader wordt getrokken: “Credit Suisse (CS) Lacked a Strong Risk Culture and Failed to Invest in Risk Management“. Eén van de oorzaken van dit gebrek aan een ‘sterke risico cultuur’ is even pijnlijk als leerzaam: “Yet when the Head of PSR died unexpectedly in 2020, the business heads appointed in his place a long-time Prime Services sales and marketing executive with no prior in-business risk experience. The new PSR Head was forced to learn on the job, primarily from more junior employees (he was the only PSR Managing Director in the United States), while also continuing to serve as the primary point of contact for Archegos (which he had covered for several years in his marketing role).”

Uiteraard (….) overkomt het niemand van ons, maar zeker als één van je kernmedewerkers plotseling overlijdt en je hebt geen 100%(!) passende vervanging klaarstaan, dan heb je een fors probleem; en zelfs die constatering is nog een eufemisme. Als het dan ook zo is dat de opvolger ‘voor de leeuwen wordt gegooid’ en in die arena zelf de weg mag bevechten, wordt het probleem alleen nog maar groter: ‘forced to learn on the job, primarily from more junior employees’. Terzijde, maar wat zou dat kunnen betekenen voor de autoriteit van de nieuwe leidinggevende, denk je? (ergo: nog meer risico)

De hieraan gerelateerde conclusie is dan ook “Failure to Adequately Invest in Risk Culture, Experience, Training, Personnel, and Technology.” Het advies dat daaruit volgt is “CS Should Instill a Culture of Responsibility, Accountability, and Respect for Controls.” Mooi, maar hoe dan?

Paul Weiss c.s. stelt voor:

  • “Senior management, supported by the Board, should set a “tone at the top” that stresses the importance of risk and related controls;
  • CS should encourage employees to proactively confront issues as they arise, and should provide clear paths for escalation; 
  • CS should develop a corporate culture where all employees at all levels view themselves as risk managers with responsibility for identifying, acting on and escalating risks, and are held strictly accountable for the failure to discharge their risk management duties;
  • CS should review relevant policies and procedures and improve its training;
  • CS should recognize the positive steps employees take to enhance and strengthen CS’s control environment, but should also take strong action to address situations in which employees have failed to uphold CS’s risk management culture; 
  • To ensure that the changes to corporate culture are significant and enduring, it is imperative that senior management and the Board buy in and express their full commitment and support.

Logisch deze adviezen, zou je zeggen, maar daaraan ontbrak het dus binnen een organisatie, een systeembank verantwoordelijk voor miljarden. “We understand that CS’s executive management and Board are committed to improving the bank’s culture.” concludeert Paul Weiss c.s. ‘We hebben begrepen dat….’. Of dat voldoende commitment toont?

De reactie van CS’s Raad van Bestuur op het rapport is zeker zo interessant: “We understand that CS’s executive management and Board are committed to improving the bank’s culture.” Ook hier: ‘we hebben begrepen dat het senior management….’. Fijn dat het je zo goed hebt begrepen.

Hoe indrukwekkend de brief van CS’s RvB ook is, net zoals de constatering dat CS’s kritische organisatiecultuur niet uniek is, zijn dat ook de oplossingen die men ter verbetering voorstelt. In vergelijkbare situaties zijn dat steeds dezelfde. Zie de voorbeelden in de entry Over Rotte Appels, Bedenkelijke Organisatieculturen en Lastige, soms zelfs Hitsige, Situaties….. Wil je nu ‘dezelfde weg inslaan’, waarschijnlijk een cul-de-sac, dan bespaart het overnemen van deze ‘oplossingen’ je iig veel kosten aan in- dan wel extern advies.

Overigens, vanuit het perspectief van risicomanagement/-beheer is deze maatregel die de RvB neemt nog interessant: “Senior management is currently reviewing options to strengthen a holistic, comprehensive approach to risk management, including introducing stronger escalation protocols – particularly around limit excesses to more senior levels – and is taking further steps to promote a speak-up culture across the bank.” Een ‘holistische, alomvattende benadering van risicobeheer’; leerzaam. Of e.e.a. daarmee beter te controleren is, is een 2e. 

Tot slot: Credit Suisse heeft verantwoordelijk management ontslagen en zo’n $70 mln aan salarissen en bonussen teruggevorderd: Skin in the Game. Ik kan niet wachten op de volgende casus en in 1e instantie denk ik dan aan Wirecard…… Waarschuwing vooraf: ook daar is iig iemand overleden en iig iemand verdwenen.

Willem E.A.J. Scheepers, organisatie ontwikkelaar, docent organisatie ontwikkeling en verandering; auteur van o.m. het boek Managen en Leiden Pre-Corona, over Leren (en Afleren), een boek dat binnenkort een waardig opvolger krijgt met nu nog als voorlopige werktitel ‘Management en Leiden in Tijd van Corona’.

 

2 thoughts on “Handleidingen, procedures, richtlijnen e.d., draai ze maar door de shredder. Niemand doet er iets mee…..”

Norman Dragt 1 maand ago

Nog een voorbeeld: de afgelopen waternoodsramp in Duitsland en België. Ook daar blijkt het waarschuwingssysteem gefaald te hebben, met dodelijke slachtoffers tot gevolg.
Maar zolang managementfuncties openstaan voor risicozoekers i.p.v. risicomijders of mensen die evenwichtig om kunnen gaan met het nemen van risico’s is iedere verwachting dat medewerkers hun mond opentrekken als ze risico’s zien zinloos. Een risicozoeker zal namelijk nooit toegeven dat het risico hoog is en dus of niet luisteren naar medewerkers of ze zelfs actief tegenwerken of zelfs wegwerken.
Het vreemde is ook eigenlijk dat onze kennis van omgaan met risicosituaties al groot genoeg is. Bijvoorbeeld: het opleiden van piloten of chirurgen. Beide twee beroepen die hoge risico’s kennen in de uitvoering en in teams worden uitgevoerd en waar de teamleider geleerd wordt om naar de inbreng van zijn teamleden te luisteren. Wat is dan het nut van opnieuw het wiel uitvinden in andere beroepsgroepen? Het is toch allang bekend dat een ego niet thuis hoort in een risicosituatie.

Zeespiegelstijging van 1m maak je niet meer mee, overstromingen en zware windstoten wel; 'Après moi, le déluge'? – ManagementPro 1 maand ago

[…] Bij dit alles is het uitgangspunt ‘It’s in the people, not in the paper’. M.a.w.: het is essentieel dat de bij deze organisatiestrategie betrokken mannen en vrouwen op de hoogte zijn en er naar handelen, beter nog gecommitteerd zijn, dan dat je hiervoor veel, zelfs digitaal, papier gebruikt. Dat leest niemand, leerden we vorige week. […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *