Ik ben Kwijt welke Problemen we nu aan het Oplossen zijn…..

‘Ik ben kwijt welke problemen we nu aan het oplossen zijn.’ Een, voor mij, magistrale uitspraak van een medewerker die de draad is kwijtgeraakt tijdens een overdaad aan managementmeetings, heisessies, motivatiegesprekken, workshops, koerskaarten invullen, trainingen-in-wat-al-niet, etc., en dat allemaal om de cultuur van de organisatie veranderd te kunnen krijgen. Dit citaat c.q. deze ervaring, van een medewerker van het Ministerie van Justitie en Veiligheid, is niet uniek want welke organisatie bevindt zich momenteel niet in een ‘cultuuromslag’? Hoeveel van jouw medewerkers vragen zich nu ook af wat je met deze omslag feitelijk aan het oplossen bent?

Mooi (sic.) dus, al die verander-activiteit, maar is het wel zo handig om m.n. de cultuur van je organisatie te veranderen? Vormt een cultuurverandering daadwerkelijk de basis om succesvol tot een gewenste/noodzakelijke organisatieverandering te kunnen komen? Bepaalt niet juist die unieke cultuur van je organisatie je bestaansrecht? Als je wetenschappelijk onderzoek volgt/zoekt naar succesvolle cultuurveranderingen, dan is dat verander-succes op z’n zachtst gezegd ‘beroerd’.

“Organisatie strategie biedt een formele logica voor het realiseren van de doelstellingen van het bedrijf en organiseert de mensen er omheen. Organisatie cultuur ‘vertaalt’ voor hen deze doelstellingen o.i.v. waarden en overtuigingen en beïnvloedt de activiteiten in de organisatie door gedeelde aannames en groepsnormen.” B. Groysberg c.s.

Vorige week verscheen in het AD een kritisch artikel over de ‘cultuuromslag’ bij het Ministerie van Justitie en Veiligheid n.a.v. een recent MTO. Conclusie van de redactie:

“Op het ministerie van Justitie en Veiligheid heerst soms zo’n sterke angstcultuur dat ambtenaren hun mond niet durven open te doen tegen hun baas. Sommigen durven zelfs ongewenst gedrag als seksisme niet te melden.”

Het Ministerie van JenV bevindt zich al meerdere jaren in ‘roerige omstandigheden’, lijk na lijk valt uit de kast en geen Minister of Secretaris Generaal die hier écht grip op krijgt. Vandaar ook dat eind 2015 het veranderprogramma “JenV Verandert” werd geïntroduceerd. Aanleiding: “Werkwijze en werkcultuur vragen herijking”. Doelstelling:

“JenV is een betrouwbare partner voor burger, bedrijf, bestuur en media, die resultaat levert in een veranderende samenleving”.

Ook om de voortgang van het programma te meten werd november 2018 een medewerker tevredenheid onderzoek uitgevoerd waaraan 1.254 medewerkers/ambtenaren deelnamen. Er lijkt in 3 jaar tijd, in de ogen van de betrokkenen, nog nauwelijks iets constructiefs gerealiseerd. November 2018 liggen de ‘Top 5 Verbeterpunten’ volgens de Min. JenV medewerkers op de managementgebieden, met enkel van hun citaten:

  1. Samenwerking (intern); citaat: “Ik zie dat verschillende afdelingen regelmatig met iets soortgelijks bezig zijn, zonder dat we dat van elkaar weten. Dat leidt tot het doen van dubbel werk en het niet meenemen van elkaars expertise.”
  2. Leiderschap; citaat: “Als het aankomt op duidelijke standpunten innemen, voor bepaalde moeilijke keuzes gaan staan, dan mis ik wel eens lef en daadkracht. Ook blijven leiders vaak uit de moeilijke gesprekken; feedback geven is een gevoelig punt”
  3. Informatie resp. Communicatie; citaat: “Tussen afdelingen onderling wordt binnen het BD op de lagere niveaus nauwelijks gecommuniceerd. Veel wordt binnen de lijn gehouden en niet tussen afdelingen.”
  4. Werkdruk; citaat: “Structureel te weinig geschikte mensen voor het werk waardoor er ook weinig ruimte is voor innovatie. Te weinig vaste fte om kennis vast te houden en uit te breiden.”
  5. Resultaatgerichtheid; citaat: “Resultaatgerichtheid blijft hangen in vage termen, voor zover daarover iets wordt gezegd.”

Deze verbeterpunten lijken niet uniek voor Min. JenV, zelfs niet voor de Overheid als geheel. Het lijken punten waarmee iedere medewerker iedere organisatie tot verbetering zou kunnen c.q. willen aanzetten. Onderzoek is hiervoor niet nodig, ga een gesprek aan met je medewerkers. Dan werk je daarmee direct aan het 3e verbeterpunt. Overigens, ‘Cultuur en werkwijze’ staat voor de medewerkers als verbeterpunt op de 6e plaats. Citaat: “Door hoge politieke druk zijn beleidsdirecties sterk incidentgericht. Dit brengt een cultuur mee waarin minder ruimte is voor perspectiefwisseling en open discussie, inhoudelijke weging, omdat de focus te sterk gericht is op beschermen eigen posities en behalen korte termijn-resultaten en het politiek afdekken (spinnen) van beleidskeuzes.”

Dat je bij het aanpakken van dergelijke verbeterpunten vervolgens kiest voor het stempel ‘Cultuuromslag! Onze cultuur is de oorzaak van al onze problemen: dus Omslag!’, is te volgen maar niet te begrijpen.

April 2016 publiceerde Harvard Business Review het artikel ‘Culture is not the Culprit’. Na onderzoek concludeerden prof. Jay W. Lorsch en Emily McTague dat cultuur (vaak) niet de dader is als het gaat om problemen in een organisatie. De problemen kennen over het algemeen andere oorzaken, oorzaken die verdacht veel lijken op de hiervoor aangehaalde ‘Top 5 Verbeterpunten’. Wat door de medewerkers van Min. JenV wordt geconstateerd zijn manieren van werken/aansturen, die m.n. worden bepaald door procedures en richtlijnen, door de strategie. Dat leert ook de ervaring van de organisaties die werden benaderd door Lorsch en McTague. Conclusie: “Cultuur dien je te zien als een uitkomst, niet als een oorzaak en zeker niet als de oplossing.”; zie: ‘Belastingdienst: Cultuur is NIET de Dader!‘.

Strategy provides clarity and focus for collective action and decision making. It relies on plans and sets of choices to mobilize people and can often be enforced by both concrete rewards for achieving goals and consequences for failing to do so. Ideally, it also incorporates adaptive elements that can scan and analyze the external environment and sense when changes are required to maintain continuity and growth. Leadership goes hand-in-hand with strategy formation, and most leaders understand the fundamentals.

Culture, however, is a more elusive lever, because much of it is anchored in unspoken behaviors, mindsets, and social patterns.” Bron: The Leaders’ Guide to Corporate Culture. Boris Groysberg c.s. HBR.org.

De vraag is dan ook of je de (echte) cultuur van je organisatie überhaupt wil veranderen (NB: wat is er mis mee: ‘ik ben, dus ik besta.’), want zo’n verandering heeft vergaande consequenties. “Tenzij managers bereid zijn tot persoonlijke veranderingen, zal de organisatiecultuur weerbarstig blijven.”, constateerden ook Cameron & Quinn. (zie entry ‘Belastingdienst’).

Het Ministerie van Justitie en Veiligheid was er na het artikel in het AD snel bij om met een reactie te komen op het AD artikel met daarin de constatering dat de medewerkers/ambtenaren nog niet in alle gevallen de positieve effecten ervaren van verbetertrajecten zoals “JenV Verandert”. Secretaris Generaal Siebe Riedstra:

“Dat zijn belangrijke signalen die ons helpen om scherp te blijven. Ook voor die geluiden is ruimte om over door te praten en oplossingen met elkaar te bedenken. Gelukkig laat het totaalbeeld van het medewerkersonderzoek een positieve trend zien, die we graag vasthouden. We gaan door op de ingezette weg!”

En da’s nu juist de vraag: is het wel zo handig, en verstandig, om op ‘de ingezette weg door te gaan’? Je bent nu al 3 jaar bezig met een ‘cultuuromslag’ en je medewerkers constateren nog steeds dat er ‘ruimte is voor verbetering’ van (zelfs) essentiële management(aandachts)gebieden als samenwerking, leiderschap, informatie en communicatie, werkdruk, resultaatgerichtheid.

Hoe lang heb/krijg je nog voor een ‘cultuuromslag’ terwijl ‘de winkel openblijft’ en de lijken zich lijken op te blijven stapelen? Sterker nog: Welke problemen ben je nu feitelijk aan het oplossen?

Willem E.A.J. Scheepers

Lees event. ook de entry Over Rotte Appels, Bedenkelijke Organisatieculturen en Lastige, soms zelfs Hitsige, Situaties….. een volgende ‘uitdaging’ waarmee het Ministerie van JenV te maken kreeg.

==============

070619

“De zussen van de doodgeschoten scholiere vonden deze week de voor Humeyra bestemde brief van het OM over verlenging van het contactverbod. Ze zeggen dat het symbool staat voor de missers die justitie in de zaak van het bedreigde en vermoorde meisje heeft gemaakt.” Bron: Doodgeschoten tiener Humeyra krijgt brief van justitie. De 16-jarige Humeyra werd in december bij haar school door Bekir E. doodgeschoten.

Als je niet weet wat je aan het oplossen bent, dan kan dit helaas leiden tot een zéér pijnlijk voorval zoals dit. Het is helaas niet uniek.

5 thoughts on “Ik ben Kwijt welke Problemen we nu aan het Oplossen zijn…..”

Wim Aalbers 8 maanden ago

Willem toch. Wat een gruwelijk relaas. De holle frasen. De bezigheidstherapie. De machteloosheid. Je zult erin moeten werken. Je zult eraan moeten meedoen.

Ik kreeg laatst nog een uitnodigingvoor een klus in zo´n soort omgeving. Gelukkig ben ik te druk met leukere opdrachtgevers.
Groet van Wim

Reen Pouwels 8 maanden ago

Is de conclusie van dit betoog dat organisatiecultuur een gegeven is- en veranderen onmogelijk of onwenselijk is? Wat is het alternatief van de auteur om de beoogde veranderingen te realiseren?

Willem E.A.J. Scheepers 8 maanden ago
Willem E.A.J. Scheepers 8 maanden ago

@ Wim: Succes 😉

@Reen: auteurs als Cameron & Quinn, Schein, Scott Morgan (de ongeschreven regels van het spel), Groysberg e.a. stellen dat cultuur m.n. wordt bepaald door ‘the tone at the top’ c.q. het (voorbeeld)gedrag van leidinggevenden.

Cultuur van een organisatie kun je (pas &succesvol) veranderen als men aan de top bereid is zijn, haar kan ook, gedrag te veranderen.
Nog sneller realiseer je dit door de top van de organisatie te vervangen met mannen en vrouwen die over de, voor de gewenste cultuur, passende (nieuwe) gedragingen c.q. (unieke) competenties beschikken.

Maar dat laatste is vaak niet wat de top voor ogen heeft met de (cultuur) verandering, leert (ook) mijn ervaring……

“‘We hebben de klant centraal staan!’, lezen we op de site van ieder zich zelf, op het gebied van klantgerichtheid, serieus nemend bedrijf. Breng je vervolgens een bezoek aan één van de locaties van deze onderneming dan zien we daar bij de voordeur de plaatjes ‘parkeren Directie’. V.w.b. ‘klantgerichtheid’ heeft deze organisatie nog een lange, zéér lange, weg te gaan. (…)

Overigens, nu direct de plaatjes ‘parkeren Directie’ bij je voordeur weghalen is niet aan te raden. Dat draagt zeker niet bij aan de gewenste ‘cultuurverandering’ omdat de kans groot is dat de directie, onbewust, de auto binnen 10 dagen weer neerzet op de plek waar nu ‘parkeren cliënt’ staat. (NB; beter is ‘We hebben de klant centraal staan’ voorlopig uit je media uitingen te verwijderen. Je klant merkt er toch niets van. Die cultuurverandering komt later wel, bij een nieuwe directie die de klant intrinsiek centraal heeft staan. )”

Bron: Bancaire Januskop: Top Bankiers tonen 2 Gezichten, en niet alleen zij…

De Belastingdienst en de Ongeschreven Regels van het Spel….. – ManagementPro 4 maanden ago

[…] een medewerker van het collega-Ministerie van Justitie en Veiligheid begin dit jaar opmerkte  “Ik ben Kwijt welke Problemen we nu aan het Oplossen zijn…” .). […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *