Kan de NS na het FYRA debakel nog een High Performance Organisatie worden? (misschien, door i.i.g. dit project goed af te sluiten)

“FYRA Amsterdam-Breda rijdt onveranderd 2x per uur” meldt HISPEED vanochtend op de site.  ‘Tijdwinst’ en ‘comfortabel rijden’ zijn de slogans die de potentiële klant over de streep mogen trekken. Het is een mooie vorm van naïef optimisme nadat de NS eerder deze week liet weten ook niets meer te zien in diezelfde FYRA.

De roep om de bekende ‘parlementaire enquête’ naar dit FYRA debakel klinkt alweer luid door de Haagse gangen. Dat was te verwachten maar de vraag die niet kan wachten is nu: overleeft NS dit debakel? Kan men leren van dit FYRA project? Is NS überhaupt in staat om zich ooit nog tot een High Performance Organisatie te ontwikkelen? Of gaat NS ‘eens’ op in een overkoepelende EU Spoorwegorganisatie waarbij ANSALDOBREDA de belangrijkste leverancier van het rollend materieel zal zijn? 😮

Zelfs dat laatste is niet meer onmogelijk. Eerst maar eens kijken wat wij hieruit kunnen leren.

Over het feit dat met het mislukken van de FYRA het zoveelste semi-Overheids project mislukt, gaan we het nu maar niet hebben. Daarover vind je in onze Kennisbank meer dan genoeg info. Net zoals het gegeven dat investeringen in een scala aan parlementaire onderzoeks- en enquêtecommissies bijna nooit renderen, zie de dito Kennisbank.

De allereerste vraag is dan: als je ziet hoeveel tijd er wordt besteed aan nieuwe ideeën, projecten & hoe weinig aan mislukte activiteiten dan kom je al snel op: Hoe kom je van je slechtste bedrijfsactiviteiten af?

TIPS:

  1. Iemand die het nieuwe initiatief heeft binnengehaald zal er niet snel de stekker uittrekken. Maak voor het (mogelijk) eind van het verhaal dan ook een ander verantwoordelijk, iemand met meer abstractievermogen.
  2. Geef vooraf aan onder welke omstandigheden je i.i.g. de stekker uit het project trekt (als de Fyra geruime tijd stilstaat in een tunnel bijv.; vid.). Ofwel: stop ermee om een neergaande trend tot het laatst toe te blijven verdedigen.
  3. Beeindig falende projecten regelmatig, formeel en systematisch i.p.v. de drama queen uit te hangen (zoals opgemerkt het is niet voor het eerst dat een semi-overheids project mislukt, het gebeurt ook buiten de overheidssfeer, het zal ook niet voor het laatst zijn….).
  4. Ben alert op vroege waarschuwingssignalen zoals: – disruptieve technologieën, klagende klanten, afnemende omzet.
  5. Zet mensen en middelen uit het oude project weer in op een nieuwe uitdaging. Tijdig stoppen met een falend project is geen mislukking maar een kans; mits je een lerende organisatie kan zijn natuurlijk……

Bron: Exit an Unprofitable Line of Business.

Als we dat met het FYRA debakel hebben gedaan, is de volgende vraag: hoe transformeren we NS (Nb; e.a. semi-Overheids organen) tot een High Performance Organisatie, beter nog: tot een High Performance Working Organisatie (HPWO)?

Een HPWO isCharacterized by flat hierarchy structures, job rotation, self-responsible teams, multi-tasking, a greater involvement of lower-level employees in decisionmaking, the replacement of vertical by horizontal communication channels, and complementary human resource management practices that give employees the appropriate incentives to participate in decision-making through the use of alternative payment schemes and increased employer provided training.” Nu heb ik de NS niet langs deze lat gelegd, maar kijken we naar het filmpje dan lijkt niet aan alle ingrediënten van de HPWO te worden voldaan.

Wat veranderen we, kort door de bocht, nu in de cultuur van de NS voor de transformatie naar een HPWO? Door de volgende aanpassingen:

  • Leadership: leaders’ role-modeling behaviors; their manner of communication, especially in reinforcing desired behaviors; how they spend their time, manage their priorities, and interact with direct reports (do they micromanage or manage by principle?); and the heroes and legendary leaders they revere and talk about
  • People and Development: the kind of employees who are recruited and hired; opportunities for meaningful work and the kind of career paths and personal growth the organization enables; how talent is promoted and retained; the coaching that supervisors provide; the organization’s learning and development programs
  • Performance Management: the key performance indicators that the organization uses to define and track performance drivers, and its policies and practices regarding compensation, benefits, reviews, promotions, rewards, and penalties, including the consequences of undesirable behavior (knowing when to dismiss employees is just as important as knowing when to promote)
  • Informal Interactions: networks, the nature of peer-to-peer interactions, and gatherings and events (do active communities of interest exist? do people know whom to contact to access organizational knowledge?)
  • Organization Design: organizational structure, processes and roles, decision rights, and collaboration processes; units’ relationship to headquarters; office layout and design
  • Resources and Tools: the projects that are funded, access to human resources, management systems, and analytical tools
  • Values: the collective ideals, and norms that guide people’s conduct and help them adhere to
    priorities, especially when facing a business dilemma”

Hoe doen we dit?

If you have conducted a thorough diagnostic and identified, designed, and implemented the right interventions, you can get fairly predictable results in a predictable period of time. However, doing so requires an active, hands-on, systematic approach—and considerable attention to change management.

The approach you take will, of course, depend on the specific interventions you’ve identified; changes in leadership behavior, performance management, people development, or role charters will naturally have different implementation requirements.”

Bron: High-Performance Culture Getting It, Keeping It; BCG Perspectives.

Volgens mij kan de parlementaire enquêtecommissie nu al met zomerreces, da’s dan tegelijkertijd ook High Performing. 😉

281015

Vandaag komt de Tweede Kamer FYRA Onderzoekscommissie met de rapportage ‘De Reiziger in de Kou’; what’s in a name…..

Hoofdconclusie: “De hoofdconclusie van de commissie is dat het beloofde vervoer over de HSL-Zuid er niet is gekomen omdat andere belangen steeds voorrang kregen boven het reizigers belang.” Prioriteiten stellen is nog nooit een ‘force‘ geweest van de (semi) publieke sector…..

 

6 thoughts on “Kan de NS na het FYRA debakel nog een High Performance Organisatie worden? (misschien, door i.i.g. dit project goed af te sluiten)”

Ben Verleg 6 jaar ago

Inderdaad, van een parlementaire enquete kunnen we in dit voorbeeld niet veel nieuwe inzichten verwachten.

Manfred 6 jaar ago

Luisteren naar de mensen die er mee moeten werken kost minder en levert veel meer op.
Waren zij niet degene die als eerste al zeiden, wordt niks.
Ik heb niets met de NS maar was wel geïnteresseerd daar ik destijds elke dag langs die HSL in aanbouw reed. En hoe zit dat met lloyds?

Willem K van Es 6 jaar ago

Ik vraag me af of al deze ellende veroorzaakt is door mismanagement van de NS. Zit hier niet een weeffout in de procedure die door Den Haag en Brussel (Europese Aanbesteding) bedacht is. Een verplichting van aanbesteden en vervolgens daardoor ‘gedwongen’ worden om het ‘goedkoopste’ (blijkt telkens achteraf de duurste) oplossing te kiezen. Ik ken nog wat van dit soort projecten bij de overheid. Personeel had de voorkeur voor een specifiek Geografisch Informatiesysteem, echter EU-aanbesteding, een tekenprogramma ontwikkelaar won, implementair, wordt niet gebruikt en onderdelen bestellen (illegaal) het voorkeurpakket.
Kunnen we ook nog C100000 (C2000) bij de politie noemen. Functioneert na ruim 10 jaar niet maar moest van Den Haag (voor een schijntje overgenomen van een bevriend land dat het kwijt moest).
En dan hebben we nog……………………………………………………………………………………………………..
……………………………………….

Jan Blanckaert 6 jaar ago

we hebben het al zo dikwijls gehad over de noodzaak van professioneel project risico management . In plaats van parlementair onderzoek en enquete kan men beter een post project risico analyse onderzoek verrichten en de learning rond project risico management in dit project delen zodat andere complexe openbare risico projecten er iets uit kunnen leren uit het falen van dit project.

Freek Duveen 6 jaar ago

Beste Willem,
Het aardige aan het filmpje is dat de trein die is gestrand in de tunnel niet de Fyra V250 van Italiaanse makelij is. Het is de voorloper van die Fyra, die nu opnieuw dienst doet op het HSL traject tussen Amsterdam en Breda. Hij bestaat uit een locomotief van Bombardier en intercityrijtuigen.
Je hebt dus een voorbeeld gekozen dat nu juist niet van belang zou zijn geweest voor een eerdere interventie in het Fyra V250 project (zie jouw Tip 2). Het zegt wél iets over de robuustheid van de communicatie op het HSL spoor, maar dat was – meen ik – niet de aanleiding van je bijdrage. Dat was toch het besluit om te stoppen met de V250?
In ieder werk worden fouten gemaakt, daar leer je van, zoals je zelf zegt. Wat ga je nu concreet doen? Het filmpje en Tip 2 aanpassen aan een wél relevant voorbeeld? Of een elektronisch erratum toevoegen?
Diezelfde vragen heb ik eigenlijk bij je artikel. Wat zou je de NS concreet aanbevelen om dit project te vervangen of te herstarten op grond van de meer abstracte, beleidsmatige aanbevelingen voor de verandering van een organisatie?
Met vriendelijke groet,
Freek Duveen

Willem Scheepers 6 jaar ago

Je hebt duidelijk meer kennis van treinen dan ik Freek, ik kom niet veel verder dan de Märklin treinen die ik nog als een herinnering aan mijn jeugd bewaar. 😉
Als de trein in het filmpje inderdaad niet de gewraakte FYRA is, maar een voorloper, dan lijkt er niet veel te zijn geleerd door NS van die situatie.

De 1e tip aan de NS zou dan ook zijn: wordt een Lerende Organisatie. Pas de Plannen, Uitvoeren en Beoordelen cyclus toe en hanteer daarbij de aanpak van Appreciative Inquiry: wat gaat er goed? Wat kan er beter? (& bij een Lerende Organisatie kan er altijd iets beter).

De 2e tip is: neem kennis van het Greiner Model. Daar leer je van dat iedere groeifase van een organisatie vraagt om een ander type leiderschap. Praktisch betekent dit dat je de huidige leiding vervangt.
Als je Greiner goed toepast dat doe je die vervanging al voordat zich een crisis als deze voordoet, niet achteraf…… Voordeel voor betrokkenen is dan dat zij op hun Hoogtepunt stoppen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *