Kwaliteit Nederlands Management is van Bedenkelijk Niveau: wel LEAN maar niet KAIZEN.

“Als Nederlandse bedrijven hun zaken net zo zouden organiseren als bedrijven in Duitsland en Zweden, kunnen ze 4% meer omzet draaien en 7% winstgevender zijn.” Dat concluderen onderzoekers van de Rijks Universiteit Groningen en RABO Research n.a.v. de resultaten uit een aselecte steekproef van Nederlandse industrieën met een standaardomvang van 50–5.000 medewerkers; een pijnlijke conclusie. Goed management is gebaseerd op: het Stellen van Duidelijke Doelen, het Systematisch volgen van de Voortgang van deze Doelen en Goede Prestaties van Medewerkers Belonen. Deze wetenschap is gebaseerd op decennialange, zelfs nog (veel) langer (Kaizen), ervaring. En juist op ieder van deze aspecten schiet het Nederlands management ernstig tekort; helaas. “Er is sprake van zelfoverschatting. Vrijwel iedere geïnterviewde manager geeft de managementpraktijk binnen zijn bedrijf een cijfer tussen de 6 en de 8 op de schaal van 10, terwijl de werkelijkheid laat zien dat sommige bedrijven veel lager scoren.”; nog pijnlijker conclusie.

“Vooral op het gebied van personeelsmanagement en doelstellingen blijft de Nederlands industrie achter op de maakbedrijven in de Verenigde Staten, Japan en Duitsland. (….) Daar valt voor Nederlandse bedrijven nog wat te winnen en voor de Nederlandse economie als geheel.” aldus Barbara Baarsma, directeur kennisontwikkeling Rabobank, in een interview met Het Financieele Dagblad n.a.v. dit onderzoek: Industrie laat geld liggen doordat management zichzelf overschat.

Uit het onderzoek: “Wat opvalt is dat Nederlandse bedrijven vooral goed scoren op het gebied van operaties, oftewel managementpraktijken. Sterker nog, op deze specifieke dimensie voeren Nederlandse industrieën de internationale ranglijst aan. Minder goed scoren Nederlandse industrieën op de dimensies monitoring (7e), doelen (9e) en personeelsmanagement (8e). Met name op de twee laatste dimensies is ook het verschil aanzienlijk tussen Nederland en de respectievelijke koplopers Zweden, Japan en de Verenigde Staten.” Bron: Kwaliteit van Management in Nederland.

Baarsma: “Op het onderdeel efficiënte organisatie (‘Lean’) scoren de Nederlandse bedrijven opvallend goed, het hoogst van alle landen, dus hoger dan de Verenigde Staten en Japan, waar Toyota de ‘lean’-managementstijl heeft bedacht. Het gaat er dan bijvoorbeeld om dat bedrijven niet te grote voorraden aanhouden, dat de lopende band zo efficiënt mogelijk draait en dat er geen materiaal wordt verspild. Dat komt omdat de Nederlandse industrie exportgericht is en met hoge arbeidskosten alleen concurrerend kan zijn door heel goed georganiseerd te zijn.”

Met deze constatering tonen de onderzoekers ook het essentiële verschil aan tussen de LEAN methodiek en de KAIZEN methodiek: Lean richt zich op het elimineren van verspillingen. Kaizen gaat om continu verbeteren waardoor de organisatie zich continue ontwikkelt; Organizational Change: Lean, Six Sigma or Kaizen?

De onderzoekers concluderen: “Tot nu toe was er in Nederland weinig aandacht voor het belang van managementpraktijken in het aanjagen van productiviteit. Binnen het MKB-actieplan van het Min. van EZ., dat de basis vormt voor een belangrijk deel van het huidige bedrijvenbeleid, gaat veel aandacht uit naar onderwerpen als menselijk kapitaal, innovatie en digitalisering, maar komt de rol van managementpraktijken nauwelijks aan bod. Ook bij bedrijven zelf lijken managementpraktijken ondergewaardeerd.” In hun advies voor verbetering van de ‘managementpraktijken’, komen de onderzoekers echter niet veel verder dan: “Bewustwording over de kwaliteit van managementpraktijken en het belang ervan is hard nodig.”

Barbara Baarsma is concreter met haar advies, een advies dat zich m.n. richt op het managen van medewerkers: “Het gaat bij goed presterende medewerkers niet alleen om salaris en bonussen, maar ook om schouderklopjes en loopbaankansen. Bij slecht presterende medewerkers zijn bedrijven ook te terughoudend; die zouden eerder moeten worden herplaatst of ontslagen.”

Doe ik er toch nog een schepje boven op:

Continue ontwikkelen, verbeteren op basis van zowel het KAIZEN principe als het High Performance principe. Bron: investorsinpeople.com

Willem E.A.J. Scheepers, o.m. auteur van het recent verschenen Disruptie, Hybridisering van Arbeid, Diversiteit, Ethiek, Management;

 

 

 

4 thoughts on “Kwaliteit Nederlands Management is van Bedenkelijk Niveau: wel LEAN maar niet KAIZEN.”

Erik van Kol 2 maanden ago

Heel bijzonder de manier waarop de schrijver onderscheid maakt tussen Lean en Kaizen als twee aparte entiteiten. Kaizen is gewoon een onderdeel van de Lean aanpak. Geen stimulans om boek te kopen wat mij betreft.

Willem E.A.J. Scheepers 2 maanden ago

Dank voor je toevoeging Erik, ik geef graag een reactie.

Over LEAN, AGILE, KAIZEN, zelfs over afgeleiden als scrum e.d., zijn er idd meer dan voldoende boeken verschenen. Aan dat specifiek aspect voegt dit boek van mij nauwelijks iets toe.

Door dat grote aantal, lang niet altijd wetenschappelijke, literatuur lijkt de oorsprong van deze continue ontwikkeling/verbetering methodiek enigszins uit het oog te zijn verloren en blijken de begrippen op verschillende manieren te worden geïnterpreteerd en toegepast.
De KAIZEN filosofie is ‘maatwerk’, dus op zich is daar niets op tegen.

Je weet het wellicht maar dan voor de andere lezers een toelichting.
KAIZEN is de traditionele, eeuwenoude, Japanse natuurfilosofie: cyclisch denken en handelen analoog aan de cyclus van de seizoenen. De natuur ontwikkelt en herstelt/verbetert zichzelf continue (Nb; met een bewonderenswaardige flexibiliteit, sterker dan de mens).
Het is ‘handig’ als een organisatie dat ook doet: continue verbeteren.

TOYOTA heeft deze filosofie, want d.i. het vooral, m.b.v. het Toyota Production System ‘verzakelijkt’: LEAN. LEAN als het elimineren van verspilling.

De KAIZEN filosofie van ‘continue verbetering’ en ‘respect voor mensen’ zou idd onderdeel kunnen zijn van LEAN maar d.i. het in de dagelijkse praktijk (lang) niet altijd. Zoals ook de hier aangehaalde onderzoekers van RUG en Rabo constateren.

Roeland Loggen 2 maanden ago

Gek plaatje die cirkel. Waar is INNOVATIE?
Quote: The electric light did nog come from the continuous improvement of candles (Oren Harari).
Een bedrijf vraagt RICHTEN, DOEN en STUREN, VERBETEREN en… INNOVEREN.

Willem E.A.J. Scheepers 2 maanden ago

Voor innovatie is idd ook ‘iets’ te zeggen Roeland. Het gebrek daaraan binnen een groot deel van het NL bedrijfsleven is een waarschuwing van o.m. deze onderzoekers. ‘Onder meer’, zo deed de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid dat ook, eind 2015.

Teveel organisaties komen, helaas, niet toe aan innovatie om het ‘simpele feit’ dat zij niet in staat blijken te zijn ‘standaard managementpraktijken’ als het stellen van duidelijke doelen, het systematisch volgen van de voortgang van deze doelen en door de goede prestaties van medewerkers te belonen.

Krijg je dat al niet voor elkaar, een standaard leggen en vasthouden, dan lijkt ‘innovatie’ helemaal een ‘ver van mijn bed show’.

Overigens, de quote die je aanhaalt kun je aanvullen met: “… but it did come from continuous improvement over the benefit of the candle….

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *