Kwaliteit Nederlands Management is van Bedenkelijk Niveau: wel LEAN maar niet KAIZEN.

https://www.youtube.com/watch?time_continue=90&v=CIJ6chBcXUY

"Als Nederlandse bedrijven hun zaken net zo zouden organiseren als bedrijven in Duitsland en Zweden, kunnen ze 4% meer omzet draaien en 7% winstgevender zijn." Dat concluderen onderzoekers van de Rijks Universiteit Groningen en RABO Research n.a.v. de resultaten uit een aselecte steekproef van Nederlandse industrieën met een standaardomvang van 50–5.000 medewerkers; een pijnlijke conclusie. Goed management is gebaseerd op: het Stellen van Duidelijke Doelen, het Systematisch volgen van de Voortgang van deze Doelen en Goede Prestaties van Medewerkers Belonen. Deze wetenschap is gebaseerd op decennialange, zelfs nog (veel) langer (Kaizen), ervaring. En juist op ieder van deze aspecten schiet het Nederlands management ernstig tekort; helaas. "Er is sprake van zelfoverschatting. Vrijwel iedere geïnterviewde manager geeft de managementpraktijk binnen zijn bedrijf een cijfer tussen de 6 en de 8 op de schaal van 10, terwijl de werkelijkheid laat zien dat sommige bedrijven veel lager scoren."; nog pijnlijker conclusie.

"Vooral op het gebied van personeelsmanagement en doelstellingen blijft de Nederlands industrie achter op de maakbedrijven in de Verenigde Staten, Japan en Duitsland. (….) Daar valt voor Nederlandse bedrijven nog wat te winnen en voor de Nederlandse economie als geheel." aldus Barbara Baarsma, directeur kennisontwikkeling Rabobank, in een interview met Het Financieele Dagblad n.a.v. dit onderzoek: Industrie laat geld liggen doordat management zichzelf overschat.

Uit het onderzoek: "Wat opvalt is dat Nederlandse bedrijven vooral goed scoren op het gebied van operaties, oftewel managementpraktijken. Sterker nog, op deze specifieke dimensie voeren Nederlandse industrieën de internationale ranglijst aan. Minder goed scoren Nederlandse industrieën op de dimensies monitoring (7e), doelen (9e) en personeelsmanagement (8e). Met name op de twee laatste dimensies is ook het verschil aanzienlijk tussen Nederland en de respectievelijke koplopers Zweden, Japan en de Verenigde Staten." Bron: Kwaliteit van Management in Nederland.

Baarsma: "Op het onderdeel efficiënte organisatie ('Lean') scoren de Nederlandse bedrijven opvallend goed, het hoogst van alle landen, dus hoger dan de Verenigde Staten en Japan, waar Toyota de 'lean'-managementstijl heeft bedacht. Het gaat er dan bijvoorbeeld om dat bedrijven niet te grote voorraden aanhouden, dat de lopende band zo efficiënt mogelijk draait en dat er geen materiaal wordt verspild. Dat komt omdat de Nederlandse industrie exportgericht is en met hoge arbeidskosten alleen concurrerend kan zijn door heel goed georganiseerd te zijn."

Met deze constatering tonen de onderzoekers ook het essentiële verschil aan tussen de LEAN methodiek en de KAIZEN methodiek: Lean richt zich op het elimineren van verspillingen. Kaizen gaat om continu verbeteren waardoor de organisatie zich continue ontwikkelt; Organizational Change: Lean, Six Sigma or Kaizen?

De onderzoekers concluderen: "Tot nu toe was er in Nederland weinig aandacht voor het belang van managementpraktijken in het aanjagen van productiviteit. Binnen het MKB-actieplan van het Min. van EZ., dat de basis vormt voor een belangrijk deel van het huidige bedrijvenbeleid, gaat veel aandacht uit naar onderwerpen als menselijk kapitaal, innovatie en digitalisering, maar komt de rol van managementpraktijken nauwelijks aan bod. Ook bij bedrijven zelf lijken managementpraktijken ondergewaardeerd." In hun advies voor verbetering van de 'managementpraktijken', komen de onderzoekers echter niet veel verder dan: "Bewustwording over de kwaliteit van managementpraktijken en het belang ervan is hard nodig."

Barbara Baarsma is concreter met haar advies, een advies dat zich m.n. richt op het managen van medewerkers: "Het gaat bij goed presterende medewerkers niet alleen om salaris en bonussen, maar ook om schouderklopjes en loopbaankansen. Bij slecht presterende medewerkers zijn bedrijven ook te terughoudend; die zouden eerder moeten worden herplaatst of ontslagen."

Doe ik er toch nog een schepje boven op:

Continue ontwikkelen, verbeteren op basis van zowel het KAIZEN principe als het High Performance principe. Bron: investorsinpeople.com

Willem E.A.J. Scheepers, o.m. auteur van het recent verschenen Disruptie, Hybridisering van Arbeid, Diversiteit, Ethiek, Management;