Leiders kunnen nu het verschil maken tijdens deze ‘Perfect Storm’.

Een onverwachte crisis als Covid-19 is de ideaal (sic) situatie zodra het gaat om verandermanagement: welke organisaties hebben kans van overleven? Welke leidinggevenden zijn in staat hun medewerkers te leiden door deze ‘perfect storm‘? Welke organisaties resp. leidinggevenden lukt dat niet? Welke factoren zijn bepalend voor slagen dan wel falen? De onderzoeken daarnaar komen momenteel dagelijks binnen, de één nog interessanter dan de ander (zie event. ook de aan Covid-19 gerelateerde LI bijdragen die ik daar met regelmaat plaats #covid19 e/o volg hieronder de tag ‘covid-19’); een synopsis van 2 van die recente onderzoeken.

“Hoewel we nog lang niet weten wat een ‘best practice’ is, ontstaan er wereldwijd al veel experimenten.” aldus Harvard. “Leiders kunnen nu het verschil maken door persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen, door het zorgen voor en het betrekken van al hun mensen.” aldus McKinsey.

Onderzoekers van Harvard spraken met de CEO’s van ruim 50 ‘veerkrachtige’ bedrijven opererend in verschillende landen en sectoren. ‘Veerkracht’ blijkt al direct een cruciale voorwaarde voor succes te zijn. N.a.v. die gesprekken is de conclusie dat hoewel specifieke tactieken per bedrijf verschillen, de organisaties enkele gemeenschappelijke onderliggende principes delen:

  • Deze organisaties proberen te leren van opvallende, afwijkende signalen uit hun omgeving en passen hun activiteiten snel aan op basis van nieuwe informatie;
  • Ze werken actief samen met externe belanghebbenden (waaronder, in sommige gevallen, hun concurrenten) om informatie te bundelen en te verspreiden en de stabiliteit van hun ecosysteem te waarborgen;
  • Ze passen zich snel aan en veranderen soms hun waardepropositie om de steeds veranderende vraagomstandigheden te weerspiegelen en nieuwe groeimogelijkheden te ontdekken;
  • Ze passen hun benadering van HR-activiteiten aan om de levensvatbaarheid van het bedrijf te behouden en tegelijkertijd de veiligheid en het welzijn van werknemers te behouden;
  • Ze ondersteunen al deze activiteiten door een bewuste en proactieve inspanning om zo effectief en duidelijk mogelijk te zijn in hun communicatie naar zowel interne als externe belanghebbenden.

Vergelijkbare conclusies vinden we terug in een in april door A.D. Little gepubliceerd onderzoek; zie ‘Eerste ervaringen van Leidinggevenden met de COVID-19-pandemie voor hun organisatie.’

Op basis van hun eerste ervaringen concludeert McKinsey: ‘Leiderschap in moeilijke tijden vereist het opbouwen van culturele en psychologische bescherming voor werknemers. Een sleutel voor het creëren van dergelijke waarborgen is dat je jezelf persoonlijk verantwoordelijk houdt voor beslissingen, het welzijn van anderen en de prestaties van de organisatie. Een andere manier is het gebruik van medelevende woorden en daden om de door de crisis veroorzaakte schade te beperken en om de wilskracht en energie van de mensen van wie u afhankelijk bent en die van u afhankelijk zijn, te behouden, aan te wakkeren en te sturen.

Leiders die deze dingen goed doen, creëren doorgangen die mensen helpen om van een kamer genaamd ‘angst’ naar een kamer genaamd ‘hoop’ te gaan. Bekwame leiders ondersteunen die hoop ook door flexibele culturen op te bouwen, individualiteit te vieren en werknemers in staat te stellen op hun werk het beste uit zichzelf te halen.’

V.w.b. ‘leiderschap’ lijkt er, iig bij de v.w.b. het weerstaan van de ‘perfect storm‘ succesvolle organisaties, de afgelopen periode voortgang te zijn geboekt. N.a.v. de eerste coronacrisis-signalen concludeerde Cognizant in februari nog ‘Te veel leidinggevenden zijn traag, inflexibel, hiërarchisch, reageren niet en zijn overdreven gericht op korte-termijnrendementen.’

Harvard concludeert verder:

  • A vast majority of the initiatives that companies are implementing do not require large capital investments or radical innovation; 
  • In such an interconnected and uncertain world, entire production networks are at risk of disappearing; 
  • A common theme emerging from our interviews is the attempt to deliver a highly individualized HR management approach to support employees as they adjusted to completely new work and personal situations.

McKinsey concludeert:

  • No Excuses

‘De eerste stap is om te stoppen met piekeren en te praten over wat je niet wist en misschien had gedaan voordat de crisis toesloeg, en wat je nu niet kunt beheersen. Belabberde leiders houden zich bezig met nutteloos praten over wat er zou kunnen zijn en wie de schuldige is, en excuses verzinnen voor het vertragen van hartverscheurende maar vitale acties.

Goede leiders voelen zich net zo bezorgd. Maar zij beseffen dat het erger wordt als ze zich niet concentreren op wat ze nu weten en nog steeds kunnen doen om mensen en prestaties te beschermen. Ze weten dat het irrationeel is om energie te besteden aan gebeurtenissen uit het verleden die onmogelijk te veranderen zijn of aan problemen die onmogelijk op te lossen zijn ten koste van haalbare en constructieve veranderingen.’

  • The buck stops here

‘Slimme leiders vermijden niet alleen het maken van excuses tijdens crises maar concentreren zich op de kracht van het mogelijke. Zij weten ook dat het bewaken van de psychologie van het persoonlijk ‘krediet’, van schuld en controle ook een groot deel van de oplossing is. Een leider zijn, realiseren ze zich, betekent dat zij meer schuld én krediet krijgen dan ze verdienen voor het lot van hun organisatie.’ (NB; ‘The buck stops here: de schuld bij een ander leggen)

  • Slow down to speed up

‘Zelfs als snelle actie essentieel is, weten verstandige leiders dat verschillende mensen slecht nieuws met verschillende snelheden en op verschillende manieren accepteren en verwerken. Ze weten dat het, om mensen in staat te stellen samen verder te gaan, soms het beste is om te vertragen, advies in te winnen en het ‘emotionele werk’ te doen dat nodig is om iedereen op dezelfde pad te krijgen.

Bekwame leiders beseffen ook dat mensen die worden getroffen door moeilijke beslissingen – waar de leider mogelijk weken mee heeft geworsteld – waarschijnlijk na de aankondiging tijd nodig hebben om van streek te raken, te herstellen en hun persoonlijke opties af te wegen.’ (Zie Kübler Ross)

  • Principles to lead by

‘Mensen zijn eerder bereid om verontrustende beslissingen te accepteren en uit te voeren als ze denken dat hun leiders om hen geven en proberen te doen wat het beste is voor het grotere goed in plaats van alleen voor zichzelf – zelfs als ze het niet eens zijn met beslissingen en daaronder zullen lijden.’

Voor nu tot slot:

Nothing will be the same after the COVID-19 crisis. But, instead of being paralyzed by this thought, resilient companies all around the world are showing tremendous dynamism and willingness to embrace the challenge of making businesses stronger and safer in a sustainable way.” Harvard Knowledge in Restarting Under Uncertainty: Managerial Experiences from Around the World.

Leaders who care about employees do more than listen, express sadness and concern, and take comforting symbolic actions. They also know how important it is to implement tough and distressing decisions in the most humane ways possible.” McKinsey in From a room called fear to a room called hope: A leadership agenda for troubled times.

Willem E.A.J. Scheepers, organisatie ontwikkelaar en docent verandermanagement; auteur van o.m. ‘De Visie van de Organisatie, een Arbeidsmarkt met Mens en Robot, Leiderschap binnen een Uitdagende Toekomst‘.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *