Leren van de Onderzoeksraad voor Veiligheid zoals over Improvisatievermogen in tijd van Crisis, niet alleen Coronacrisis.

‘Een crisis is per definitie onzeker en zal in de meeste gevallen anders verlopen dan verwacht, en dat geldt des te meer voor een crisis van deze aard en omvang. Improvisatie en aanpassingen zijn nodig om onverwachte knelpunten te kunnen aanpakken.’ Zo opent het vandaag gepubliceerde rapport ‘Aanpak coronacrisis Deel 1: tot september 2020‘ onder verantwoordelijkheid van de Onderzoeksraad voor Veiligheid.

De Coronacrisis is (‘was’ lijkt me nog iets te voorbarig) een crisis van een gargantueske omvang. Ga daaraan maar eens leidinggeven. Dat (b)lijkt nagenoeg onmogelijk maar dat maakt deze ervaring toch interessant én relevant voor organisaties in zowel publieke als private sector. Hierna een synopsis gericht op het belang van improvisatievermogen bij crisismanagement.

Natuurlijk (….) probeer je een crisis in de hand te houden, zoals het impulsief in de hand nemen van de tuinslang om een uitslaande brand in je serre onder controle te krijgen. Een brand die ontstond op het moment dat je spiritus op het houtskool van je BBQ deed. Overigens, ook een green egg kan in brand vliegen. Het is niet lastig te voorspellen dat je dat blussen niet gaat lukken met als gevolg dat niet kort daarna je woning ook in de as wordt gelegd. Wat leren we hieruit: ben je niet opgeleid als brandweerman (m/v), ga dan niet blussen.

Maar wat doe je als er zowel in als extern geen brandweermensen c.q. ervaringsdeskundigen zijn met een totaal onverwachte crisis (sommigen stellen ‘een zwarte zwaan‘): ‘In een crisis zal (echter) ook altijd een beroep worden gedaan op het improvisatie- en aanpassingsvermogen van mensen en de bij de crisisaanpak betrokken partijen. Een crisis is namelijk per definitie onzeker en zal in de meeste gevallen anders verlopen dan verwacht. Improvisatie en aanpassingen in een crisis zijn nodig voor een op de lopende crisis afgestemde aanpak en om onverwachte knelpunten te kunnen aanpakken.

Dit betekent dat de voorbereiding op de crisisaanpak kan worden versterkt door betrokken partijen al in de voorbereiding te trainen op improvisatie en het planmatig doorvoeren van veranderingen tijdens crisissituaties. Hiermee wordt adaptief vermogen gecreëerd, wat ervoor moet zorgen dat in een crisis improviseren en het doorvoeren van aanpassingen aan de crisisorganisatie op een weloverwogen en gestructureerde manier kan plaatsvinden en niet aan het toeval wordt overgelaten.’

De crux zit ‘m bij dit OvV advies in ‘trainen op improvisatie’:  zoals je de bedrijfshulpverleners traint, train je ook vrouwen en mannen in crisismanagement. (NB; ontstaat er dan toch nog een crisis, dan laat je crisisbestrijding uiteindelijk het best over aan ‘de hiermee meer ervaren brandweer’ zoals de arts die je collega reanimeert: crisis!)

‘Het omgaan met snelle veranderingen en verrassingen doet daarbij een beroep op improvisatievermogen. Relevant te onderkennen is dat veel van de betrokken partijen daar moeite mee hebben omdat ze ingericht zijn vanuit een streven naar een hoge mate van efficiëntie. Dat geldt niet alleen voor ziekenhuizen of GGD’en maar ook voor bijvoorbeeld onderwijsinstellingen.

Een inrichting die zogenoemd ‘lean and mean’ is, heeft voordelen in voorspelbare tijden, maar is kwetsbaar zodra zich iets onverwachts voordoet. De capaciteit en voorraden schieten dan te kort, of de levertijden zijn te lang. Vaste werkwijzen of protocollen bieden dan weinig flexibiliteit. Het improviseren wordt al snel roofbouw, waarbij steeds meer achter de feiten aan wordt gelopen. Dit laat zich niet compenseren met welke crisisbenadering dan ook. Om beter  met toekomstige, langdurige crises met landelijke impact om te gaan, dient te worden nagedacht hoe in vitale sectoren structureel buffercapaciteit kan worden ingezet en hoe werkwijzen flexibel kunnen worden aangepast.’

Hier wreekt zich het (vaak en te) ver doorgevoerde principe van lean management: om de brandweer sneller ter plaatse te laten zijn is het materiaal in de brandweerauto tot een minimum teruggebracht. Resultaat: ‘Maserati-oldtimer van ruim twee ton uitgebrand‘, laten de brandweerlieden nu net niet die blusmiddelen bij zich hebben om de brandende benzine te kunnen doven….

‘Een crisis is per definitie onzeker en loopt in de meeste gevallen anders dan verwacht. Het zal daarom in de toekomst niet zozeer noodzakelijk zijn om voor alle mogelijke scenario’s een draaiboek klaar te hebben liggen, maar het is de kunst om de voorbereiding zo in te richten dat deze flexibel toepasbaar is voor een grote verscheidenheid aan scenario’s, zelfs de onverwachte en heel grootschalige scenario’s. (…..) Door ook expliciet oog te houden voor factoren en scenario’s die op basis van de data niet direct te verwachten zijn, kan eerder en flexibel worden ingegrepen, wanneer deze situatie zich onverhoopt toch voordoet.’

Het advies van het Onderzoeksraad voor Veiligheid voor  de Nationale Crisisstructuur: ‘De onzekerheden en – deels onvoorziene – problemen die een langdurige crisis met zich meebrengt, vragen om een crisisorganisatie die daar flexibel op kan inspelen. Om effectief te kunnen sturen dient de crisisorganisatie voor alle partijen helder te blijven.’

OvV doet daarop de volgende aanbevelingen, aanbevelingen die ik ‘vertaald’ heb om ze geschikt te kunnen maken voor het reguliere leiden en managen van crises binnen zowel publieke als private organisaties:

  1. Expliciteer de management brede verantwoordelijkheid als een crisis overgaat van een organisatie onderdeel naar een crisisstructuur met impact op de volledige organisatie. Formuleer een organisatie overstijgende (crisis)strategie en maak het oplossen van problemen tot een gezamenlijke verantwoordelijkheid: leidinggevenden en medewerkers. Soms gaat het zelfs zo ver dat het raadzaam is hierbij ook klanten e.a. stakeholders te betrekken.
  2. Pas de crisisstructuur van de organisatie aan op de volgende punten, zodat deze beter is toegerust op de aanpak van langdurige crises:
    • Waarborg de eenheid van beleid door tijdens een gezamenlijke crisis de verbinding met medewerkers, klanten, stakeholders e.a. te leggen en te behouden: gezamenlijk commitment én de ook essentiële crisissommunicatie.
    • Verbeter de uitvoerbaarheid van de crisisstrategie en -besluiten, door een voorafgaande operationele uitvoeringstoets, ‘trial & error’, en een voortdurende terugkoppeling van het
    verloop van de uitvoering ervan: plannen, uitvoeren, beoordelen.
    • Organiseer parallel en afzonderlijk van elkaar advisering aangaande de acute problematiek en de lange-termijnproblematiek. Borg dat beide typen perspectieven expliciet worden meegewogen in de besluitvorming. Pas daarbij waarderend (be)oordelen toe: wat gaat goed? Wat kan beter?
  3. Pas de crisisstructuur voor het kernaandachtsgebied (zoals de veiligheid van medewerkers resp. organisatie en omgeving, maar ook de continuïteitwaarborg) aan, zodat de daarvoor verantwoordelijke(n) de bevoegdheid heeft/hebben om afdeling-, regionaal- of organisatie-overstijgende problemen effectief te kunnen aanpakken, waaronder in elk geval met direct bindende opdrachten.
  4. Bewaak de rolvastheid en borg de eigenstandige positie van directie/bestuurders/managers als besluitvormers en (de beste) deskundigen als adviseurs. Heldere scheiding van rollen draagt bij aan het begrip voor en de navolgbaarheid van het optreden van eindverantwoordelijken en versterkt de legitimiteit van genomen besluiten.

Leerzame adviezen, ik ben benieuwd naar Deel 2.

Willem E.A.J. Scheepers, docent en organisatie adviseur verander(crisis)management.

3 thoughts on “Leren van de Onderzoeksraad voor Veiligheid zoals over Improvisatievermogen in tijd van Crisis, niet alleen Coronacrisis.”

Voor Schiphol is er nu een Cruciaal Moment, niet alleen voor Schiphol trouwens…… – ManagementPro 5 maanden ago

[…] zich iets onverwachts voordoet.’ constateerde recent de Onderzoeksraad voor Veiligheid in hun 1e rapportage n.a.v. de coronacrisis. Met de krappe marges die de dienstverleners aanhielden zagen zij zich al snel genoodzaakt […]

Overheid als Werkgever of hoe zwak Personeelsbeleid leidt tot Crisismanagement – ManagementPro 2 maanden ago

[…] van je salaris en het aantal dienstjaren.” merkte BNR in 2016 op. Vergelijkbare problemen constateerde de Onderzoeksraad voor de Veiligheid recent bij hun analyse van de coronacrisis: een Overheid die té ‘lean en mean‘ werd. […]

Hulptroepen Alliantie, Deloitte, Patagonia en hun kijk op MVO/CSR. – ManagementPro 2 weken ago

[…] dat doen al meerdere partijen. Daarbij: zo verrassend is de inhoud nu ook weer niet, haal er anders het rapport van de Onderzoeksraad voor Veiligheid nog even bij. Conclusie van beiden: het was tijdens de coronapandemie een chaos binnen de Overheid. […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *