Saboteer jij je samenleving, je organisatie?

“Simpele sabotage is vaak een daad die de burger uitvoert op eigen initiatief, hij zet zichzelf daartoe aan. Vernietigingsdaden brengen hem vaak geen persoonlijk voordeel en kan volkomen vreemd zijn aan zijn gewoonlijk van nature beschermende houding ten opzichte van materialen en spullen. Doelgerichte domheid is in strijd met de menselijke natuur. Vaak heeft de saboteur druk, stimulatie en bevestiging, informatie en suggesties nodig met betrekking tot eenvoudige en haalbare vormen van sabotage.” Bron: ‘Simple Sabotage Field Manual’, Office of Strategic Services US. Het jaar van uitgifte van deze handleiding: 1944.

Tijdens de Tweede Wereldoorlog produceerde de voorganger van de Amerikaanse Central Intelligence Agency, de OSS, een geheim veldhandboek waarin stond hoe ‘burger-saboteurs’ de operaties van vijandige organisaties konden verstoren. Er zijn maar weinigen die deze handleiding nog paraat hebben vermoed ik en van de coronahooligans verwacht ik dit zeker niet. Toch zijn het leerzame 32 pagina’s, zeker nu.

Naast het toebrengen van fysieke schade, merkt de handleiding op dat mensen de samenleving ernstig kunnen belemmeren door obstructietactieken, maar ook door opzettelijk en stiekem slechte beslissingen te nemen en door niet coöperatief te zijn.

“De handleiding moedigde ‘eenvoudige daden’ van vernietiging aan waarvoor geen speciale training, gereedschap of uitrusting nodig was, met minimaal ‘gevaar voor verwonding, detectie en vergelding’ en die, cruciaal, konden worden uitgevoerd door ‘gewone burgers’.” schreef prof. Stefan Thomke in 2019 in het MIT Sloan artikel ‘How to (Inadvertently) Sabotage Your Organization‘. ‘Inadvertently‘ ofwel onbedoeld, dat gaat op dit moment iig niet op voor de coronahooligans maar misschien wel voor beleidmakers, de andere partij in dit ‘spionagespel’.

De OSS identificeerde twee manieren om een organisatie te ondermijnen: fysieke schade aan apparatuur, faciliteiten, transport en productiemiddelen. Maar ook: menselijke belemmering van organisatorische en managementprocessen, wat leidt tot ‘verkeerde beslissingen en niet tot samenwerking’. Beide manieren waren gericht op de productiviteit van een bedrijf. Het verlagen van het moreel van de werknemers – organisatorische sabotage – werd als effectief beschouwd om de output van een organisatie te vertragen zoals ‘het gieten van zand in de smeersystemen van de machines’.

De handleiding geeft ook een aantal tips om algemene onrust in je organisatie (in de samenleving?) aan te wakkeren:

  • Sta erop alles via bestaande communicatiekanalen te doen. Sta nooit toe dat er hierin kortere wegen worden genomen om beslissingen te versnellen;
  • Houd toespraken. Praat zo vaak mogelijk en uitgebreid. Illustreer uw punten met lange anekdotes en verslagen van persoonlijke ervaringen;
  • Verwijs indien mogelijk alle zaken door naar commissies, voor verdere studie en overweging. Probeer de commissies zo groot mogelijk te maken – nooit minder dan vijf;
  • Breng irrelevante problemen zo vaak mogelijk ter sprake;
  • Onderhandel over precieze bewoordingen van mededelingen, notulen, resoluties;
  • Verwijs terug naar de zaken waartoe tijdens de laatste bijeenkomst was besloten en probeer de vraag of die beslissing wenselijk is opnieuw te openen;
  • Pleit voor voorzichtigheid. Wees redelijk (sic) en dring er bij je medestanders op aan redelijk te zijn en haast te vermijden, wat later tot schaamte of moeilijkheden kan leiden;
  • Maak je ‘zorgen’ over de juistheid van elke beslissing. Stel de vraag aan de orde of een dergelijke actie die wordt overwogen binnen de jurisdictie van de groep valt of dat het in strijd kan zijn met het beleid van een hoger echelon;
  • Om het moreel en daarmee de productie te verlagen, moet je aardig zijn voor inefficiënte medewerkers; geef hen onverdiende promoties. Benadeel efficiënte medewerkers, zeker als zij klagen over hun werk;
  • Organiseer bijeenkomsten zodra er ‘belangrijk’ werk dient te worden gedaan.

Thomke signaleert dat de schade als gevolg van de sabotage door eigen, nalatig, handelen is toegebracht. “Soms als er iets misgaat, moet een organisatie kijken of de problemen door hen zelf veroorzaakt zijn. De manier waarop dingen worden afgehandeld in sommige organisaties, de manier waarop beslissingen worden genomen en de manier waarop mensen communiceren, vormen vaak de oorzaak van het echte probleem.” De metafoor ‘organisatie’ is voor de huidige situatie wellicht duidelijk.

Thomke’s advies aan (eind)verantwoordelijken in een recent interview met HBS Working Knowledge: “We moeten beter nadenken over hoe we het organiseren aanpakken, vooral tijdens de huidige wereldwijde gezondheidscrisis. Alleen omdat we dingen al heel lang op een bepaalde manier doen, wil nog niet zeggen dat we het moeten blijven doen.” Idd…..

Willem E.A.J. Scheepers, docent en organisatie ontwikkelaar Verandermanagement resp. auteur van o.m. het boek Managen en Leiden Pre-Corona, over Leren (en Afleren).

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *