Waarom Cultuurverandering voor de Belastingdienst een Rage een Hype is en daadwerkelijke Cultuurverandering Niet Slaagt.

 

Wat mij verbaast, verbijsterd zelfs, is dat met ca. 1 miljoen (incl. thuiszitters) ambtenaren en een jaarlijkse overheidsuitgave van € 1,4 miljard aan externe ondersteuning (NB: m.b.v. gemeenschapsgeld), je zou mogen verwachten dat daartussen op z’n minst één man, één vrouw zit die de Belastingdienst uit de al jaren slepende malaise kan helpen; niet dus.

09 december 2010 verscheen in de media het bericht dat de Belastingdienst reorganiseerde en dat dit een banenverlies van 3.000 medewerkers betekende. De consequenties daarvan bleken vervolgens giga. Vanochtend, en inmiddels 9 jaar verder, melden diezelfde media dat Staatssecretaris Menno Snel (‘what’s in a name‘) de cultuur bij de Belastingdienst (nog steeds) wil aanpakken; m.a.w.: ‘malaise’!

“Organisatieveranderingen buitelen over elkaar heen, waarbij telkens de loftrompet gestoken wordt over de nieuwste managementtrend, die vooral ‘anders’ is dan het heersende organisatiemodel.” schrijven Harry Garretsen en Janka Stoker deze week in een opiniestuk in Het FD. Deze kritische stellingname gaat ook op voor de Belastingdienst. Aan het scala aan verandertrajecten resp. implementatie van dito business modellen e.a. ‘goede bedoelingen’ (sic.) ontbrak het de Belastingdienst nl. niet in het recente decennium, maar resultaat ‘ho maar’. Het bleken steeds rages, hypes. Garretsen en Stoker blijken wars van hypes; ik ben dat ook, zeker zelfs.

Nu is staatssecretaris Snel, net als zijn politieke voorgangers die ook over dit dossier zijn gestruikeld, natuurlijk de ‘bekende kop van jut’. De politiek mag de klappen opvangen terwijl een stevig (top)ambtenaren bastion, al dan niet m.b.v. externe ondersteuning, het best gedijt bij een status quo. “Après nous, le déluge” zou Madame de Pompadour, de maîtresse van koning Lodewijk XV van Frankrijk, deze status classificeren.

Het bericht waarmee de vakbonden vandaag komen over een ‘verziekte werksfeer’ binnen de Belastingdienst, is niet nieuw. N.a.v. het rapport ‘Ongeschreven Regels’, dat de Auditdienst Rijk in juli van dit jaar publiceerde, merkte de staatssecretaris al op “Kernbegrippen als openheid, resultaat, samenwerken en integriteit moeten onderdeel uit gaan maken van het gesprek tussen leidinggevende en medewerker.”

“De cultuuromslag met onderliggend cultuuronderzoek start bij de dienst Toeslagen.” vertelde mij vorige week 2 medewerkers van de Belastingdienst. ‘Toeslagen’ ligt momenteel onder een (te) groot vergrootglas, vandaar. “Dat nooit!”, antwoordde ik, “‘Toeslagen’ ligt al, als een verslagen bokser, ‘in de touwen’ en nu ga je die bokser nog een paar extra slagen nageven.” Vervolgens reageerden beiden dat dit ook signalen waren vanuit ‘Toeslagen’: “Een cultuuronderzoek? Daarop zitten we nu zeker niet te wachten!”.

Waarom hier, bij ‘Toeslagen’ of binnen (ook) andere organisaties met vergelijkbare problematische bedrijfsonderdelen, nu geen cultuuronderzoek? Omdat de resultaten van je cultuuronderzoek door het negatieve sentiment dat daar nu heerst op een gewelddadige manier worden beïnvloed. Met de resultaten kun je niets, althans zeker geen beoogde ‘cultuurverandering’. Als je dan toch een cultuuronderzoek wil uitvoeren, start met je onderzoek dan bij de ‘best presterende’ eenheid/afdeling/team en ‘druppel’ die resultaten vervolgens langzaam verder de organisatie in tot het niveau van, bijv. ‘Toeslagen’: ‘goed voorbeeld doet hier vervolgens ongetwijfeld volgen’. Je acteert dan op basis van ‘best practices‘.

“It makes intuitive sense to look at culture as an outcome—not a cause or a fix.” merken Jay Lorsch en Emily McTague in hun HBR artikel ‘Culture is not the Culprit‘.

Wat kan er dan wel aan de hand zijn bij ‘Toeslagen’? ‘Kan’, aannames en hypotheses ik weet het, ik deed er dan ook geen onderzoek naar; maar vooruit een ‘moonshot‘ kan geen kwaad.

Lezen we het recent verschenen rapport van de Commissie Donner ‘Omzien in Verwondering‘ (NB; de titels van de aan de Belastingdienst gelieerde rapporten worden steeds beter) dan lijkt het er op dat het bij het ‘inwerken van de Toeslagen medewerkers’ in 2006(!) al is misgegaan. Citaat: “Het voorgestelde stelsel was een vernieuwing en gevreesd werd dat de burger erop achteruit zou gaan ten opzichte van voordien bestaande inkomensafhankelijke voorzieningen, mede omdat ‘Toeslagen’ er van werd verdacht de uitvoering niet “con amore” ter hand te willen nemen.” Mogelijke weerstand tegen nieuwe praktijken kun je in je inwerkprogramma, ook van bestaande medewerkers dus, het best meenemen. Niet goed of onvoldoende inwerken kan jaren later nog tot problemen leiden, laten meerdere onderzoeken zien.

In 2012 werd vervolgens een nieuw IT systeem geïntroduceerd genaamd ‘Mijn Toeslagen’. Maar laten we daaraan niet nog meer tekst besteden. Structuur als 2e oorzaak.

Dan waren daar vervolgens de ‘stakeholders‘ en dan m.n. de Politiek met zo hun eigen belangen en een schijnbaar gebrek aan Visie; 3e oorzaak. Donner c.s. “Bezuiniging op de sociale zekerheid lag bij de vorming van het kabinet Rutte II (2013) zo mogelijk nog gevoeliger. De uitweg werd gevonden in terugdringen van oneigenlijk gebruik, behoud van uitkeringen en bestrijding van misbruik en fraude.” Het rapport vervolgt: “Tegen deze achtergrond mag het niet bevreemden dat binnen ‘Toeslagen’ de focus verschoof naar fraudebestrijding. Het zou opvallender zijn geweest indien ‘Toeslagen’ te midden van een hevig politiek debat over de toenemende fraude en de schadelijke effecten die dit had op de solidariteit, onverstoorbaar door zou zijn gegaan op de ingeslagen weg van dienstverlening, makkelijke toegang en controle achteraf.”

De ‘Bulgarenfraude’, 2014, verergerde de interne situatie: nog meer focus op fraudebestrijding. Donner: “Het schiep een algemeen ‘klimaat’ waarin binnen de kortste keren iedere misslag, overtreding of onjuiste aangifte van een toeslag als fraude werd aangeduid.” De banken weten inmiddels dat ‘fraudebestrijder’ een ander type medewerker is dan ‘klantadviseur’. De daarop volgende reorganisatie: “Volgens het plan zouden 4800 mensen moeten afvloeien.” maakte het er voor de bezetting van ‘Toeslagen waarschijnlijk ook niet beter op. “Zit de juiste M/V nu nog steeds op de juiste plaats?”, kan dan ook een 4e oorzaak zijn. Dat er nu op grote schaal nieuwe medewerkers worden aangetrokken is mooi, maar als zij niet of onvoldoende worden ingewerkt wordt het probleem nog groter.

De 4 aannames die ik doe, mogelijk zijn er nog meer maar dan dien ik daarvoor empirisch onderzoek te doen, hebben geen relatie met organisatiecultuur maar met organisatiestructuur. Hoewel: wordt er niets aan deze structuurfouten gedaan, dan heeft dit ongetwijfeld invloed op de cultuur. Hoe dan ook, ik voorzie dat ‘de Belastingdienst’ voorlopig nog een dankbaar onderwerp blijft tijdens mijn colleges Verandermanagement en Master Classes Organisatie en Cultuur.

Overigens, Het FD meldt n.a.v. het FNV onderzoek dat de staatssecretaris een motto toevoegt aan de vernieuwingsoperatie bij de dienst: ‘Wij zijn de Belastingdienst’. Wellicht dat ‘Wij worden de Belastingdienst!’ beter passend is.

Vrijdag 291119 meldt RTL Nieuws onder het kopje ‘uitzonderlijk’: “Kamer onderzoekt strafvervolging Menno Snel en ambtenaren om toeslagenaffaire.” Dat een staatssecretaris strafrechtelijk wordt vervolgd, hier m.b.t. de ‘toeslagenaffaire’ is idd uitzonderlijk. Het bevestigt mijn stelling dat de staatssecretaris hier ‘de kop van jut’ is, OK in de aanklacht volgen ook enkele ambtenaren.

Willem E.A.J. Scheepers, organisatie ontwikkelaar en docent; auteur van het recent verschenen boek ‘De Visie van de Organisatie, een Arbeidsmarkt met Mens en Robot, Leiderschap binnen een Uitdagende Toekomst‘.

 

 

6 thoughts on “Waarom Cultuurverandering voor de Belastingdienst een Rage een Hype is en daadwerkelijke Cultuurverandering Niet Slaagt.”

Bob Goulooze 2 weken ago

De aller belangrijkste reden van het telkenmale falen van deBelastingdienst is de starre ambtenarencultuur. Het ontbreekt de ambtenaren aan prioriteitszin. Die cultuur zal niet veranderen want ‘overheid zoekt overheid’. Dus de overheid recruteert meer van hetzelfde, namelijk starre ambtenaren zonder inlevingsvermogen en beperkte realiteitszin.
De overheidscultuur zal NOOIT veranderen als zij alleen maar meer van hetzelfde zoeken. Intermediaire personeelswerving bureaus geven mij ook helemaal gelijk. Maar die bureaus doen wat de klant vraagt, namelijk meer van het slechtezelfde.

Wim 2 weken ago

Oorzaak; het systeemdenken als instrument voor de maakbaarheid van oa. culturen heeft leiderschap verdrongen of ingekapseld.
M.a.w. ; binnen een systeembenadering worden autonome vrijheid, verantwoordelijkheid en professionele creativiteit – impliciet horende bij leiderschap – er op voorhand ui gerationaliseerd.
Welke door een ondernemers drive gedreven professional die culturen weet te bouwen wil werken in een gesloten blackbox vergeven van beheersregels en begrenst door een ambtelijk construct? Culturen wijzig je alleen door over de grenzen te (kunnen) kijken.

Rien den Engelsman 2 weken ago

Cultuurverandering MOET resultaat gericht zijn met de juiste aansturing en controle op de voortgang en mensen durven aanspreken om het gewenste resultaat te behalen.

Fop de Pater 2 weken ago

Een organisatie is altijd een afspiegeling van wat er in de top/leiding daarvan gebeurt en hoe er door de top/leiding gestuurd wordt. Zolang daar niet drastisch wordt ingegrepen, zijn alle investeringen om te komen tot werkelijke veranderingen voor niets. Dit is een van de eerste (re)organisatie principes. Op de Ministeries is het steeds ‘stuivertje wisselen’ door de SG’s en deze worden dus niet echt ‘afgerekend’ op hun (veranderings) prestaties. Zelfs niet voor grove nalatigheden bewust of onbewust begaan.

Wouter 2 weken ago

Wat is dit artikel slecht geschreven!

Antwoord op Wouter
Willem E.A.J. Scheepers 2 weken ago

(toch) Dank voor je feedback Wouter, maar de vraag is dan: heb je nog tips voor verbetering?

Overigens, we houden van dialoog dus we nodigen je graag uit voor een goede (betere?) column.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *