Wat te doen als je in The Valley of the Shadow of Death terechtkomt?

http://www.youtube.com/watch?v=d0l00nsVUzY

'Yea, though I walk through the Valley of the Shadow of Death, I will fear no evil: For thou art with me.' (Psalm 23.) In tijden van 'crisis' kun je met je bedrijf 'zo maar' terechtkomen in de Vallei van de Schaduw des Doods, cru gezegd: je einde nadert. & Lang niet voor ieder bedrijf staat er dan Iemand naast je die écht Bij je is. 

Dit overkwam (ook) Steve Brooks, CEO van Grand Homes. In 1987 opgericht beleefde het bedrijf voorspoedige tijden met in 2003 een Top jaar: meer dan 1.000 woningen gerealiseerd. Dat succes bleef nog even aan tot 2008: de aanvang van de financiële crisis! De omzet voor Grand Homes kelderde vervolgens omlaag, 50% van de collega-concurrenten ging failliet & Steve Brooks zag de Vallei van de Schaduw des Doods al voor zich opdoemen.....'Things couldn't have been much scarier. I called it the Valley of the Shadow of Death.'

Tot het moment dat hij in contact kwam met Gary Kelly, CEO van South West Airlines.

Kelly onderwees Brooks: 'High-performance people produce high-performance results.' Logisch voor Brooks maar hoe doe je dat?

Samen met zijn medewerkers bezocht hij SWA voor inspiratie. Daar bleek dat betrokkenheid van medewerkers en vervolgens focus op dito betrokkenheid van klanten de basis vormden voor de cultuur van SWA. Dat wilde Brooks ook: "We wanted to become the Southwest Airlines of new home construction.".

Uit zijn entry "We Survived in Homebuilding by Putting People First" die Brooks vrijdag bijdroeg aan het HBR blog blijkt Grand Homes daarin opmerkelijk goed te zijn geslaagd, in het kopiëren van de SWA-aanpak.

• Klanttevredenheid zat op het moment dat Grand Homes onderweg was naar de Vallei op 75% (nb; zeg de in ons land sociaal wenselijke '7'); nu is dat 92%.
• Het business model veranderde. Brooks wist uit ervaring dat een opdrachtgever gemiddeld 17 plannen voor een woonhuis bekijkt voordat er een beslissing wordt genomen en: 'If I come in second, I lose.' Dus diende de 1e klap een daalder waard te zijn. Naast een vernieuwende aanpak in de harde aspecten, 'mooie tekening', diende ook de zachte aspecten, 'communicatie en klantenservice', dik in orde te zijn.
• Vervolgens was er een noodzakelijke verandering nodig in het personeelsbeleid. "In 2007, we had 330 employees. Now we have 215. Eliminating jobs took an emotional toll, no question. To our people's credit, the Southwest spirit was evident during those difficult days. They stepped up and "manned the battle stations." We heard "what can I do to help?" instead of "that's not my job." Niet voor iedere medewerker/manager is betrokken c.q. gecommitteerd zijn aan dienstverlening een logisch, zelfs natuurlijk, 'iets' (nb; op zich niet eens zo erg, zij hebben weer andere kwaliteiten......).

Grand Homes, opnieuw een mooi voorbeeld hoe je met Putting People First c.q. met een focus op mensenmanagement je organisatie van de Vallei van de Schaduw des Doods weg kan houden. Hoop dat jouw organisatie dit ook lukt.....