Win from Within: winnen met je organisatie start van binnenuit, natuurlijk.....

"We kunnen alle gedurfde ambities hebben. We kunnen alle gewaagde doelen hebben. We kunnen streven naar onze nieuwe missie. Maar dit zal alleen gebeuren als we onze cultuur naleven, als we onze cultuur ontwikkelen. En voor mij is dat cultuurmodel niet iets statisch. Het gaat om een dynamische leercultuur. In feite is de uitdrukking die we gebruiken om onze opkomende cultuur te beschrijven de 'growth mindset', omdat het gaat om ieder individu, dat ieder van ons die houding - die mentaliteit - heeft om elke beperking te overwinnen, elke uitdaging aan te gaan, het is voor ons mogelijk om te groeien en daarmee voor het bedrijf om te groeien.”

Prof James L. Heskett brengt januari volgend jaar zijn nieuwe boek uit 'Win from Within'. Eén van de praktijkvoorbeelden die Heskett aanhaalt betreft de cultuurverandering die Satya Nadella zijn organisatie Microsoft liet ondergaan. Het voorgaande citaat is van Nadella en lees je terug in de Harvard casestudy 'Satya Nadella at Microsoft: Instilling a Growth Mindset'.

James Heskett: "It's easier to change a strategy than it is to change a culture." Indeed it is.....

Gezien de tijd die het Satya Nadella kostte om de binnen Microsoft heersende* cultuur te veranderen, zal hij het roerend met hem eens zijn. Het is hier eerder opgemerkt: je organisatiecultuur, die verander je niet zomaar. Overigens, het is ook onterecht 'cultuur' van alles wat er fout gaat binnen je organisatie de schuld van te geven.

* "De cultuur van Microsoft was rigide. Elke medewerker moest aan iedereen bewijzen dat hij of zij de slimste persoon in de kamer was. Verantwoording - op tijd leveren en cijfers halen - overtroefde alles. De vergaderingen waren formeel. Als een senior leider de energie en creativiteit van iemand lager in de organisatie wilde aanboren, moest hij of zij de baas van die persoon uitnodigen, enzovoort. Hiërarchie en pikorde hadden de overhand gekregen en spontaniteit en creativiteit hadden geleden." Bron: de aangehaalde casestudy.

De huidige cultuurambitie: "We zullen onze missie alleen bereiken als we onze cultuur naleven. We beginnen met leren in alle dingen - met een groei mindset. Vervolgens passen we die mentaliteit toe om meer te weten te komen over onze klanten, divers en inclusief te zijn, als één geheel samen te werken en – uiteindelijk – een verschil te maken in de wereld." Het mission statement van Microsoft is 'Our mission is to empower every person and every organization on the planet to achieve more.'

Over hun groei mindset stelt Microsoft: "We zijn er fundamenteel van overtuigd dat we een cultuur nodig hebben die gebaseerd is op een groei mindset. Het begint met de overtuiging dat iedereen kan groeien en ontwikkelen; dat potentieel wordt gekoesterd, niet vooraf bepaald; en dat iedereen zijn denkwijze kan veranderen.

We moeten altijd leren en onverzadigbaar nieuwsgierig zijn. We moeten bereid zijn om met onzekerheid om te gaan, om risico's te nemen en snel te handelen als we fouten maken, in het besef dat falen optreedt op de weg naar meesterschap**. En we moeten openstaan voor de ideeën van anderen, waarbij het succes van anderen dat van ons niet vermindert." (relatief) Eenvoudig vertaald: continue ontwikkelen i.c.m. waarderend (be)oordelen: wat gaat goed, wat kan beter? Deze groei mindset als een ontwikkel- ipv een verandermodel.

** Of zoals AliBaba stelt 'Faal Snel, Leer Sneller'.

Terug naar James Heskett's binnenkort verschijnende boek Win from Within: "Dat is het interessante van culturen: ze vormen zich met of zonder managementinterventie."

Nu zou je kunnen opmerken 'en Nadella dan?' Hij bleek nauwelijks invloed te hebben op het proces dat uiteindelijk leidde tot de cultuurverandering binnen Microsoft. De casestudy: "Expecting 125.000 people to take a learning-oriented approach to their work is a significant task. Not everyone gets it right away. It's a lot like love, grace or forgiveness. Words don't describe it until you experience it." Zijn medewerkers wilden voor en tijdens dat ontwikkelproces vooral een duidelijke, tastbare en inspirerende visie van hun CEO. Nadella zorgde daarvoor en veranderde vervolgens de C in zijn CEO titel van Çhief in Culture.

Maar daarmee was hij er nog niet, commitment aan dit ontwikkelproces was cruciaal niet alleen het commitment van hem, ook het commitment van zijn senior leiderschapsteam. "The commitment to making Microsoft a safe and inclusive place was less about training than the behaviour modelled by senior managers." Commitment is primair je gedrag, dan pas wat je zegt. En je kan er opwachten: er komt een moment dat je visie, je commitment wordt getest. Satya Nadella ervaarde dat op het moment dat hij zich uitsprak op een voor hem cruciaal thema: inclusiviteit van alle medewerkers binnen zijn organisatie.

09 oktober 2014 werd Nadella geïnterviewd door Maria Klawe tijdens de Grace Hopper Conference. Tegen het einde van het interview vroeg Klawe aan Nadella welk advies hij zou geven aan vrouwen die zichzelf niet prettig voelen om om een loonsverhoging te vragen?. Nadella antwoordde: "Heb geduld, het systeem zal je uiteindelijk belonen met dat waarop je recht hebt." Al direct ontstond er een sociale media storm.

Nog diezelfde dag bood Satya Nadella excuses aan aan alle leden van zijn Microsoft team, hij besefte dat ook hij nog een lange weg te gaan had v.w.b. het ontwikkelen van een groei mindset v.w.b. het succesvol veranderen van de organisatiecultuur, v.w.b. het starten met winnen van binnenuit om ook 'buiten' succesvol te kunnen zijn; natuurlijk......

Willem E.A.J. Scheepers, zowel docent als adviseur op organisatie ontwikkeling (en in lijn daarmee verandermanagement), auteur van het recent verschenen  ‘Leiden en Lijden tijdens Coronacrisis‘. willem@willemscheepers.nl