Kun je vertrouwen op je Intuïtie? Wat is een Pre-Mortem?

Overschatting van je eigen mogelijkheden, regelmatig vergeten te vragen om feedback uit je directe omgeving en het niet toepassen van een pre-mortem (nb; als tegenhanger van het post-mortem) op al je besluiten, zijn funest voor je intuïtie.

Herken je jezelf? Laat het dan maar, intuïtie. Onderbouw al je besluiten! Negeer je buikgevoel.

Maar als je realistisch, in het bezit van objectieve zelfreflectie én met ruim voldoende werk- & levenservaring in het leven staat dan kunnen besluiten die je neemt op basis van je intuïtie 'Goud' waard zijn voor je organisatie, maar ook voor jezelf.

Die mening geven psycholoog Gary Klein en Nobelprijs winnaar Daniel Kahneman in het artikel “Conditions for intuitive expertise: A failure to disagree.” In een recent interview gaven beiden een toelichting.

(zelf)Overschatting, geen feedback vragen op je besluiten & nalaten om vooraf een inschatting te maken om mogelijke(!) fouten (nb; pre-mortem), zijn funest voor je intuïtie. Dit is volgens Klein & Kahneman de tegenhanger van: “This is what my gut is telling me; let me gather information to confirm it.” Overigens, die bewijzen vind je vervolgens, zonder probleem.

De vraag die dan opkomt is: zijn er omstandigheden waarin je het best op je intuïtie kan vertrouwen?

K&K: "We identified two.

First, there needs to be a certain structure to a situation, a certain predictability that allows you to have a basis for the intuition. If a situation is very, very turbulent, we say it has low validity, and there’s no basis for intuition. For example, you shouldn’t trust the judgments of stock brokers picking individual stocks.

The second factor is whether decision makers have a chance to get feedback on their judgments, so that they can strengthen them and gain expertise. If those criteria aren’t met, then intuitions aren’t going to be trustworthy."

Mensen die in hun besluiten hun intuïtie (weten te) gebruiken, kennen zichzelf goed & zijn wijze mensen.

De vraag die zich dan voordoet is: durven organisaties hun toekomstig Leider te werven op basis van zijn/haar (goede) intuïtie? Of gaan ze toch voor degene die 'op goed geluk' besluiten neemt & achteraf naar bewijzen zoekt die de validiteit van zijn eerder genomen besluit bevestigen? (zie, om maar 1 voorbeeld te noemen, LEHMANN).

K&K: "No question—if there’s a bias, it’s in that direction.

Beyond that, lucky risk takers use hindsight to reinforce their feeling that their gut is very wise. Hindsight also reinforces others’ trust in that individual’s gut. That’s one of the real dangers of leader selection in many organizations: leaders are selected for overconfidence.

We associate leadership with decisiveness. That perception of leadership pushes people to make decisions fairly quickly, lest they be seen as dithering and indecisive."

Leiders die vertrouwen op hun intuïtie, die mensen in hun directe omgeving steeds vragen of het gevoel, de intuïtie, die zij eerder hadden de juiste was & die in staat zijn tot objectieve zelfreflectie (nb; zichzelf niet belangrijker maken dan dat zij zijn), leren, ontwikkelen & verbeteren zichzelf, continu.

Klein: "I met a lieutenant general in Iraq who told me a marvelous story about his first year there. He kept learning things he didn’t know. He did that by continuously challenging his assumptions when he realized he was wrong. At the end of the year, he had a completely different view of how to do things, and he didn’t lose credibility."

In hun interview geven K&K nog een interessante tip, 1-tje die je ook los van je intuïtie kan toepassen: pre-mortem. Het klinkt misschien morbide, maar toch.

"The premortem technique is a sneaky way to get people to do contrarian, devil’s advocate thinking without encountering resistance.

If a project goes poorly, there will be a lessons-learned session that looks at what went wrong and why the project failed—like a medical postmortem. Why don’t we do that up front? Before a project starts, we should say, “We’re looking in a crystal ball, and this project has failed; it’s a fiasco. Now, everybody, take two minutes and write down all the reasons why you think the project failed.”

The logic is that instead of showing people that you are smart because you can come up with a good plan, you show you’re smart by thinking of insightful reasons why this project might go south.

If you make it part of your corporate culture, then you create an interesting competition: “I want to come up with some possible problem that other people haven’t even thought of.” The whole dynamic changes from trying to avoid anything that might disrupt harmony to trying to surface potential problems.

Daniel Kahneman: The premortem is a great idea. I mentioned it at Davos—giving full credit to Gary—and the chairman of a large corporation said it was worth coming to Davos for.

The beauty of the premortem is that it is very easy to do. My guess is that, in general, doing a premortem on a plan that is about to be adopted won’t cause it to be abandoned. But it will probably be tweaked in ways that everybody will recognize as beneficial. So the premortem is a low-cost, high-payoff kind of thing."

Kortom: start vandaag nog met je pre-mortem & ongetwijfeld evolueer je naar je intuïtie!

Het interview met Gary Klein en Daniel Kahneman verschijnt in de McKinsey Quarterly 'Strategic decisions: When can you trust your gut?' . Ja, wanneer?