Organisatieverandering: LEAN, SIX SIGMA of KAIZEN?

Wil je je organisatie veranderen, een (meer dan) uitdagende taak dat is i.i.g. zeker, dan ‘zie je al snel door de bomen het bos niet meer’ zodra je op zoek gaat naar een instrument, een model dat kan bijdragen aan het succesvol afronden van het veranderingsproces. Als er dan ook nog eens minimale verschillen zijn tussen de beschikbare managementmodellen dan lijkt een logische keuze al helemaal onmogelijk.

Zo’n (spinnen)web van keuzes doet zich o.m. voor bij de implementatie van LEAN, SIX SIGMA e/o KAIZEN.

Op het eerste oog lijken er veel overeenkomsten te zijn, niet voor niets worden m.n. LEAN en SIX SIGMA vaak in één adem genoemd, toch zijn de onderlinge verschillen van voldoende relevantie om er ‘even bij stil te staan’.

LEAN: A production system which is steeped in the philosophy of “the complete elimination of all waste” imbuing all aspects of production in pursuit of the most efficient methods.” Bron:  Triumph of the Lean Production System.

De auteur van deze paper John Krafcik was als quality engineer werkzaam voor NUMMI, een joint venture van GM en TOYOTA. Gebaseerd op zijn praktijkervaring m.n. gericht op het elimineren van verspilling, schreef hij zijn master thesis. Een thesis die vervolgens succesvol ‘een eigen leven is gaan leiden’.

Inderdaad had TOYOTA de ‘Toyota Production System’ filosofie geïntroduceerd. De TPS ervaring die Krafcik gebruikte voor zijn artikel. Maar TOYOTA had eerder aan het LEAN van Krafcik 2 componenten toegevoegd:

  • The first is called “jidoka” (which can be loosely translated as “automation with a human touch”) which means that when a problem occurs, the equipment stops immediately, preventing defective products from being produced.
  • The second is the concept of “Just-in-Time,” in which each process produces only what is needed by the next process in a continuous flow.

Bron: Toyota Production System. Toyota.com

Beiden zijn onderscheidende kenmerken, zeker m.b.t. organisatieverandering. Verandering is nl. meer dan het elimineren van verspilling.

Terwijl TOYOTA bezig was om TPS verder te perfectioneren, introduceerde MOTOROLA in 1986 SIX SIGMA. Zij voegden, zo gezegd, ‘een eigen sausje toe’ aan LEAN.

  • LEAN SIX SIGMA Applies key methodologies and processes across the organization in order to reduce or eliminate variation and waste.
  • The term SIX SIGMA comes from statistics and is used in statistical quality control, which evaluates process capability.

Bron: Quality Leadership. MOTOROLA.com.

Zo werd SIX SIGMA m.n. een instrumentele toepassing, en: met succes! Zo’n groot succes zelfs dat MOTOROLA de MOTORAL University opstartte. Hier leer je over de principes van SIX SIGMA en word je in staat gesteld om je Black Belt accreditatie te behalen. SIX SIGMA lijkt een belangrijke bijdrage te leveren aan het resultaat van MOTOROLA.

Terwijl TOYOTA en MOTOROLA  zich richtten op het elimineren van verspilling, hanteerde JAPAN TOBACCO International een andere methode om de organisatie succesvol te transformeren: KAIZEN.

  • KAIZEN is about applying incremental, common-sense improvements to any business process. However, developing these depends on challenging the ways we tend to think.
  • This philosophy recognizes that the potential to build a better workplace lies within us all.

Bron: Kaizen: Culture of Continuous Improvement. JTI.com

Bij het elimineren van verspillingen bestond het risico dat je ‘het kind met het badwater weggooit’. KAIZEN blijkt dan ook een stap verder te gaan, het stopt niet bij het elimineren van verspillingen:

KAIZEN stands for ‘continuous improvement’. We’re not changing our organization, we’re continuously improving it.JTI & IiP.

In de afgelopen jaren zijn er over de ervaringen met LEAN, SIX SIGMA en KAIZEN bij organisatieveranderingen verschillende papers verschenen. Papers zoals  ‘Organizational change through Lean Thinking’, Six Sigma: A goal-theoretic perspective, The Strategic Role of the KAIZEN event in driving and sustaining Organizational Change. Voor de resultaten aangehaald in ieder van deze papers is er ‘iets te zeggen’. Als je de papers dan ook las zal het je keuze voor het ‘meest optimale model’ er niet eenvoudiger op maken.

Toch hebben deze, maar ook andere gerelateerde, papers 2 dingen gemeen:

  • Voordat je je keuze maakt voor het model dat je organisatie succesvol door een veranderingsproces kan leiden, zorg ervoor dat er een gedegen analyse is gemaakt. Beslis vervolgens wat er nodig is om te kunnen veranderen c.q. te kunnen verbeteren.
  • Onderschat nooit het belang van commitment! Commitment, bij voorkeur 100%, van iedere betrokkene aan het model waarvoor er wordt gekozen. Een managementmodel dat zelfs een compleet andere kan zijn dan de hiervoor genoemde 3.

Overigens, commitment is een containerbegrip. De definitie die ik prefereer is:

‘Je weet wat de doelstelling is van je organisatie c.q. van dit veranderingsproces. Je weet wat er van je wordt verwacht en je bent bereid jezelf daarvoor in te zetten, voor 100%.’

Samen met je team wens ik je veel wijsheid bij de keuze van het best toepasbare model voor het garanderen van de continuïteit van je organisatie. Ongetwijfeld wordt het een succes.

NB; mijn persoonlijke favoriet? D.i. KAIZEN en dan bij voorkeur gecombineerd met het Appreciative Inquiry gedachtegoed. 😉

 

11 thoughts on “Organisatieverandering: LEAN, SIX SIGMA of KAIZEN?”

Erik Willemsen 2 jaar ago

Beste Willem, enorm bedankt voor de heldere uiteenzetting. Heb deze met belangstellling gelezen en gezien. Ik ga deze met genoegen delen.

Een vraag: vanuit uw ervaring. Hoe kijkt u aan tegen Kaizen in relatie met Scrum en vice versa.? “Incrementeel” is bij beide methodieken/raamwerken een sleutelwoord.

Hartelijk dank & vriendelijke groet,
Erik Willemsen

Willem Scheepers 2 jaar ago

Dank voor je feedback Erik, ik waardeer ‘t!

Dan je vraag KAIZEN v.s. SCRUM; interessant, waarbij zoals je opmerkt ‘incrementeel’ het sleutelwoord is (NB; maar geldt dat niet voor meer modellen….).

Het kan niet anders of ook over deze combinatie zijn er papers verschenen zoals ‘From CMMI and isolation to Scrum, Agile, Lean and collaboration’, waarin onderzoekers Hansen en Baggesen stellen: “Here we describe our experience with implementing global big bang Scrum and building a kaizen culture.” Het volatiele SCRUM inbedden in een KAIZEN cultuur van continue ontwikkeling.

In de entry ‘Kaizen and Kaikaku Regardless of Scrum and Kanban’ geeft Bernd Schiffer ook een mooie definitie voor beiden met daarbij direct het onderscheid: “Kanban is Kaizen, with continuous improvement and soft and smooth changes, and whereas Scrum is Kaikaku, with disruptiv improvement.” Schiffer is het vervolgens niet met deze definities eens, maar daarvoor is zijn entry voldoende interessant om te lezen.

M.i. is er voldoende compatibiliteit, het is ‘slechts’ van belang dat de, soms flinterdunne, verschillen tussen de begrippen helder zijn om tot een serieus effect te komen op de beoogde organisatieverandering: congruentie en consistentie.

Hoop dat dit je helpt.

Smallie 2 jaar ago

Hoi Willem!

Dank voor weer een prachtig artikel! Managers hebben hun mond er vol van. Vooral
Lean komt vaak voorbij. Bij de collega’s staat deze techniek bekend als besparings- en
afvloeiingsmaatregel. De vloer staat niet te juichen als je deze insteek kiest. Deze is verschillend
van wat Toyota voorstond bij ontwikkelng van deze filosofie. Want dat is het!!
Deze systematiek is niet zo maar uit te rollen.
‘Ze’ hebben weer wat gehoord en dat is dan de Helige Graal.
Veranderen begint met een kleine insteek waarbij de vloer gehoord en serieus genomen wordt.
Las vandaag een artikel waarbij geschetst werd dat maar weinig leidinggevenden de taal van de vloer spreken……Hoe waar is dat.
Kleine wijziging, groot resultaat…..
How Wolves Change Rivers – YouTube

Groet smallie

Organisatieverandering: LEAN, SIX SIGMA of KAIZ… 2 jaar ago

[…] LEAN, SIX SIGMA, KAIZEN vaak in één adem genoemd toch zijn de verschillen tussen alle 3 significant zeker als je deze managementmodellen succesvol wil inzetten bij een organisatieverandering.  […]

Smallie 2 jaar ago

En toen bleef het stil…….
Jammer dat de managers niet in tango a la dialoog willen gaan met de jongens van de werkvloer.
Dat zegt m.i genoeg!
“Nieuwsgierigheid naar valide kennnis over het vakgebied maakt het vesrchil tussen presteren en excelleren”.

Willem Scheepers 2 jaar ago

De stilte kan komen door de vakantie ‘Smallie’, toch? 😉

Fred 2 jaar ago

Beste Willem,

Ik ben het roerend een met de vorige schrijver “Smallie”, Zelf werk ik de laatste 15 jaar als leidinggevende voor een aantal verschillende werkgevers.
Ik heb gezien hoe het heel goed kan gaan maar ook hoe het heel fout kan gaan met het veranderen van een bepaalde bedrijfscultuur.
Het implementeren van o.a. LEAN en SIX SIGMA staat en valt met de manier hoe een management tegen de zaak aankijkt.
Te veel en te vaak gaat het alleen maar om met zo min mogelijk mensen zo veel mogelijk productie te draaien, en dat is nou net het tegenovergestelde wat Toyota met deze werkwijze wilde bereiken.
Tevens is LEAN een methodiek waarbij je de mensen op de werkvloer nauw betrekt en samen naar de huidige situatie kijkt en samen naar slimmere manieren van werken zoekt waarbij de man op de werkvloer veel inspraak krijgt en centraal staat.
Helaas gebeurt het maar al te vaak dat er een manager wordt aangesteld die de taal van de werkvloer totaal niet beheerst en LEAN naar ZIJN idee de organisatie instampt, met als gevolg dat hi een angstcultuur kweekt en het hele LEAN gebeuren niet gedragen wordt door degene die het uiteindelijk moet uitvoeren.
Deze managers houden de directie van een bedrijf een mooi visje voor de neus waar ook de aandeelhouders van zo’n organisatie geen nee tegen zeggen.
Zo gebeurt het nu ook bij mijn huidige werkgever, er wordt een manager aangesteld die al 20 jaar voor de zelfde werkgever heeft gewerkt en dus totaal geen ervaring heeft met andere bedrijfsculturen. komt daar nog bij dat de beste man de taal van de man op de werkvloer totaal niet begrijpt en opereert met de harde hand, ‘”zijn wil is wet” dit is gedoemd te mislukken.
Echt helemaal niemand is enthousiast over deze nieuwe manier van werken, en dit heb ik eerder mee gemaakt en helaas toen bloede de hele zaak al na anderhalf jaar helemaal dood en was de manager gevlogen, op naar zijn volgende LEAN project, een bedrijf achter latend met een heleboel nodeloze investeringen en een illusie armer.
Ik ben dit hele gebeuren aan het documenteren en wil dit als het straks mislukt is uit gaan geven en gratis aan gaan bieden aan elke CEO in Nederland die met LEAN SIX SIGMA of KAIZEN aan de gang wil gaan, ook pleit ik voor een soort blacklist voor managers die al diverse malen aantoonbaar de fout in zijn gegaan zodat die geen schade meer kunnen aanrichten bij andere organisaties.
Net als de spreker voor mij wil ik managent Nederland willen adviseren in gesprek te gaan met de mensen waar het uiteindelijk om gaat, zij moeten het gaan dragen en zij zijn de mensen die enthousiast gemaakt moeten worden, maar niet niet elke manager beheerst die kwaliteit, zij die dit wel beheersen zijn de echte toppers en zij kunnen een ommezwaai in een bedrijfscultuur te weeg brengen en komen een hogere omzet en betere cijfers als een logies gevolg.

M.vr.gr, Fred.

Smallie 2 jaar ago
Willem Scheepers 2 jaar ago

Dank voor je waardevolle aanvulling Fred…..

Mortierongeval Mali: "Defensieorganisatie geen Lerende Organisatie". Hoe wordt je een LO? – ManagementPro 2 weken ago

[…] Ook werd er weinig tot niets geleerd van ervaringen tijdens eerdere missies: “De na de Afghanistanmissie overgebleven mortiergranaten zijn in de jaren daarna niet alsnog aan een typeclassificatie onderworpen. De kennisachterstand ten aanzien van de kwaliteit en veiligheid van de mortiergranaten bestond daardoor nog steeds bij ingebruikname in Mali, zeven jaar na aanschaf.” Ondanks het scala aan Lean c.q. Agile adviseurs krijg je toch niet de indruk dat Defensie ‘Lean-opereert’. […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *