Opnieuw de HR-Trend: Hyperspecialisatie.

Met zijn ‘Wealth of Nations’ (1774) introceerde Adam Smith een nieuw fenomeen het ‘opdelen van arbeid’. Het uit te voeren werk niet meer in de handen geven van één generalist maar in de handen van (veel) elkaar in het productieproces opvolgende specialisten. Dit principe leidde al direct tot efficiency & effectiviteit, het vormde daarmee de basis voor het Kapitalisme. Het kon dan ook niet anders of het Marxisme was vervolgens dé grote tegenhanger van deze (hyper)specialisatie.

Die weerstand tegen hyperspecialisatie bleef. Zo schreef Frans A. van Vught, oud-rector magnificus van de Universiteit Twente, in 1997: “Dat een universiteit door de tendens tot hyperspecialisatie steeds meer een verzameling van aparte, in zichzelf gekeerde specialisaties is geworden, zonder veel belangstelling voor of kennis van elkaars werk.” Da’s inderdaad een risico.

Deze maand verschijnt een artikel in de Harvard Business Review waarin er opnieuw aandacht is voor hyperspecialisatie: “Consider how much more finely work can be diced when it produces intangible, knowledge-based goods and the information involved can be transported anywhere in the world nearly instantaneously and at almost no cost.” De voorspelling is dat het opnieuw een trend in HR wordt: HYPERSPECIALISATIE, de middelen hebben we ervoor.

De titel van het HBR-artikel is The Age of Hyperspecialization. Thomas W. Malone, Robert J. Laubacher en Tammy Johns beargumenteren de voors & tegens van hyperspecialisatie. Hun bevindingen komen in lijn met dat wat Lynda Gratton hierover recent publiceerde in haar boek The SH/FT. Over de Globe verspreidt bevindt zich een schat aan gespecialiseerd talent, je hebt ze alleen niet op je loonlijst staan….

Op zich is dat ook niet eens zo erg want een specialist kan een heel jaar lang prijzig zijn “The biggest cost saving for most companies may come in the form of better utilization of their own employees’ time”. De specialist zou zich ook nog eens kunnen gaan vervelen (lees: zijn/haar specialisme niet verder ontwikkelen; een ‘doodzonde’!) in de tijd dat het specialisme door de werkgever niet wordt gevraagd/nodig is. In zo’n situatie kun je het best met elkaar in contact worden gebracht zodra dat talent, dat specialisme écht voor je organisatie nodig is, écht ‘iets’ toevoegt: vraag & aanbod zo gezegd. Middelen die je daarvoor dan ter beschikking staan zijn sites als INNOCENTIVE, de BUSINESS TALENT GROUP en YOUR ENCORE. Ieder van hen, e.a. opties, richten zich op specifieke (hyper)specialisatie vraag & aanbod doelgroepen.

Voor Malone, Laubacher & Johns is The Promise of Hyperspecialization

  • “Workers can choose their hours and tasks.
  • Companies can rapidly ramp capacity up and down.
  • Jobs can be refined to off-load lower-skilled tasks.
  • Traditional job-market barriers can be jumped.
  • Workers in developing countries get virtual mobility.”

Dat er voordelen zijn aan hyperspecialisatie, dat onderkende Van Vugt ook:”De voordelen van hyperspecialisatie zijn dat het de sleutel is tot wetenschappelijk succes, de moderne wetenschapper bereikt internationale bekendheid via publicaties, dit leidt tot erkenning en prestige en tevens tot een salarisverhoging.”

Voor M,L & J zijn The Perils of Hyperspecialization

  • “Digital sweatshops” may spring up.
  • Tasks may be used for creating spam or astroturfing.
  • Work can become dull and meaningless.
  • More work may be done with no guarantee of payment.
  • Workers may be subjected to more electronic surveillance.”

Nadelen die Van Vught zag & dat m.n. voor zijn eigen instituut: “De nadelen van hyperspecialisatie zijn dat de wetenschappelijke communicatie aanzienlijk wordt belemmerd (zelfs binnen de specialistische groep), het leidt tot wetenschappelijk isolement en de dreiging dat de individuele wetenschappers almaar verder afdrijven van de doelstellingen van de universiteit als geheel. Het belang van de universiteit raakt daardoor steeds verder op de achtergrond.” (nb; dat isolement is m.b.v. de nieuwe media eenvoudig op te lossen, het veranderend belang van het onderwijs daarentegen niet)

Los van dat alles is het niet lastig te voorspellen dat HYPERSPECIALISATIE een trend wellicht wel dé trend wordt in Mensen Management. Nu meer dan ooit is talent c.q. zijn specialisaties zichtbaar, bespeurbaar, zelfs meetbaar.

Voor talenten c.q. specialisten betekent dit dat zij employable c.q. inzetbaar dienen te blijven, nu & voor hun werkzame toekomst. Zo ver employable zelfs dat hun ‘talent’ niet wordt overgenomen door de virtuele Cloud; een risico dat aansluit op de angst van Van Vught.

Voor managers betekent dit een nieuwe manier van het aansturen van mensen, van talenten, het aansturen van een cruciale flexibele schil. Lees daarvoor ook mijn bijdrage aan het MT artikel Lang leve de flexibele schil – Maar wie managet alle externen?. HYPERSPECIALISATIE, een interessante ontwikkeling, toch? 😉

280711

In de HBR vid serie ‘The Future of Work 2.0’ geeft Tom Malone een toelichting op zijn artikel over Hyperspecialization: ‘He explains why breaking jobs into tiny pieces yields better, faster, cheaper work—and greater flexibility for employees.’

 

1 thought on “Opnieuw de HR-Trend: Hyperspecialisatie.”

Management Pro: Wat doen we: In or Out the Cloud? (vbc) | HAANTJES GEDRAG 10 jaar ago

[…] van je Strategie met het Managen van je Mensen. Het is de basis voor het gebruik maken van hyperspecialisten: mannen vrouwen die door de transparantie in de cloud van hun (unieke) vaardigheden, van (dito […]

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *