Talent & ‘How to Manage!’ (hot topic!)

Gisteren meldde 'Balkenende 4' dat er in de komende Kabinetsperiode (meer) aandacht wordt besteed aan Talent. Zoals ik schreef: ik heb nog mijn twijfels over de praktische uitvoerbaarheid van e.e.a.

Laat nu net deze week de Harvard Business Review komen met een artikelenreeks onder het motto 'How to Manage the Most Talented.' Motivatie van Harvard: There’s no hotter topic in HBR’s portfolio, for the obvious, overwhelming reason that in the knowledge economy of the twenty-first century, talent will always be the scarcest of scarce resources."

Dus: Heer Balkenende, stop deze uitgave van HBR maar in de leesmap voor u en uw team! (Je kan er niet vroeg genoeg mee beginnen, met het ontwikkelen & koesteren van al dat Talent!)
Het is weer een interessante artikelenreeks én met een test!  Maar daarover in een latere entry meer. Nu eerst maar eens een citaat waarin HARVARD het (cruciale) belang van Talent Management aangeeft en al direct enkele tips.

"Talent management: There’s no hotter topic in HBR’s portfolio, for the obvious, overwhelming reason that in the knowledge economy of the twenty-first century, talent will always be the scarcest of scarce resources. Above all others, it is what companies compete for, depend on, and succeed because of. And, while managing run-of-the-mill, B+ employees may be relatively easy, managing the most talented people is a tough job. They’re restless and easily bored; they’d rather solve interesting problems than please their bosses; they don’t want to jump through bureaucratic hoops; and other companies are always pursuing them.
Despite the name we’ve given this section, you should cut way back on managing the most gifted people in your company. “Clever people???—brilliant scientists, researchers, and software developers, for example—respond better to a benevolent guardian than to a traditional boss. They need you to protect them, defer to their expertise, recognize their worth, keep them from bureaucratic nonsense, and give them interesting people to talk to. They’ll respect you if you have your own impressive credentials—if you, too, are best in class at something—and if you grant them an extraordinary degree of freedom. Don’t kowtow. Do keep them on a very long and flexible lead.

Clever people, extremely talented executives get bored easily. Boredom is so common in high-achievement settings like investment banking, and so pernicious, that it deserves a name of its own: the summit syndrome. Once overachievers have mastered the demands of a new position, they’re vulnerable. They tend to go off the rails a bit—losing focus at work, looking elsewhere for thrills, and messing up their personal lives. Generally, their problem doesn’t become apparent until very late in the game. (These are people, after all, whose coasting looks a lot like others’ high productivity.) Thus it’s up to the affected individuals to diagnose the syndrome in themselves and figure out how to get back on track.

Managing top talent isn’t easy—but it’s the most important job the majority of HBR readers have to do. And it can be done well."

Gelukkig maar, dat het Managen & Leiden van Talent (zo) goed mogelijk is. Het is voor uw organisatie feitelijk een onderdeel van Strategisch Human Resource Management. (nb: Was het dat nog niet? Maak het dat dan maar! & liefst z.s.m.; hot topic, weet u wel?) Dat het zo goed mogelijk is, dat managen van (jong) Talent, dat maakt ook 'de taak in dezen' van BALKENENDE 4 misschien niet eenvoudig maar zeker haalbaar, toch?